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有人提到了在组织中的三感，成长、成就和归属感，对员工三感的满足是组织与员工共同成长的基础。尽管不同岗位或不同管理层级中的员工对组织的期望不同，但如果组织对员工成长的引导不到位，可能会导致组织与员工之间认知的不一致，从而造成员工的流失或者其他事故的发生。富士康的十余跳原因很多，但组织在招聘员工以及在其加入组织后未取得员工的信任并成为员工在心理畏难时的依靠也是悲剧事件未能避免的原因之一，此时，富士康的人力资源招聘应该倍感压力才对，人岗匹配做不好给企业带来的风险也是不可估量的。
企业招聘人才，往往会罗列一长串任职条件，从学历、专业、以往工作经验、掌握的技能、区域、所能承受的工作压力等无一遗漏，但符合这些硬性条件的新员工入职后不一定都能适应组织的发展而成长下去，甚至会出现夭折，对组织文化的不适应成为新人流失的主因素。
从双激励因素看，物质和精神双重激励是留住员工的必要条件，尽管对物质和精神追求的侧重不同，但缺一不可。针对不同特性的员工应该有侧重的采取鼓励方式和手段，尤其对80后成长起来的员工，80后员工基本是在一个追求个性，相对安逸的社会或家庭环境下成长起来的，遭受逆境的情况较少，当对自我认知需求或个性释放的强烈要求碰到了在逆境或高度竞争压力时，较弱的承受能力让有些人选择逃避，轻者更换工作环境，重者则可能选择自残。如果在招聘之出就选错了人，如同开始一场错误的婚姻，凑合着过或者离婚都可能造成损失或伤害。但一旦认清人岗不匹配或者员工对组织文化的不适应，更换环境就不失为上策。
吸引人才是组织成长的必要条件，选择合适的人才对企业的挑战非常大，要从源头把关为企业吸引添砖加瓦的人，而不是成为带来风险的因素。
看到一种解释，招聘一说是对普通员工而言，对一些高层次或重要岗位的员工则运用了引进的概念，实际上一个健康发展的企业，其组织中的每一个岗位都是不可或缺的，都是企业运转过程中的重要部件，不起眼的闪失就会影响企业的整体发展，富士康就是例子。从思想上重视每一个职位的员工，运用文化选人，对组织价值观认同的人才才是企业发展需要的。当然，组织的企业文化为社会和多数员工认同是首要条件。
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