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绩效指标如何分解？怎样使考核评价的分数更具客观性？在考核过程中如何收集隐性的内容？如何发挥企业一把手对绩效推进的影响力度？这些绩效管理过程中较难平衡的问题，或许可以通过信息化的路径得以解决。
讨论嘉宾：
正略钧策合伙人 郭 辰
佐佑顾问总经理 许志学
汉哲管理咨询集团董事长 段 磊
尚德人力资源机构专家讲师 刘秋华
中国普天集团公司 刘锦绣
主持人：宏景世纪董事长 王玉霞
绩效管理非万能
主持人：当前绩效管理存在哪些主要问题？解决的路径是什么？
许志学：为什么很多公司在绩效管理上花了很多精力，最后效果还是不好？你是否想清楚了做绩效管理要达到一个什么样的状态和目标？我认为，绩效管理推行到最后却不能取得成功，有个很重要的原因对绩效管理的期望值太高。
由于绩效管理本身的概念边界不清楚，容易让大家产生很高的期望。什么是绩效管理？说大一点，跟公司整个运营管理好像有点接近，但绩效管理跟其他管理的区别到底是什么？如果这个边界不想清楚，会发现绩效管理的问题会牵扯到很多如战略、文化、培训、激励，以及人岗匹配的问题，想通过绩效管理把这些问题全部解决掉，往往是很多公司的想法。但往往在开始做的第一步你就会发现，根本达不到你想要的目的，于是很容易就放弃。所以，对绩效管理本身的定义和期望太高，是绩效管理难以开始或是很难持续下去的重要原因。
第二，绩效管理最重要的对象是人，但是人想要什么，这个需求本身在发生变化。我们能很清楚地看到，在七八年前绩效管理的重点是刺激人的需求，满足人的需求，这是经济手段，但现在你会发现经济刺激的手段越来越难达到效果，经济刺激手段解决的是态度问题，是大家想干、愿意干的问题，但是现在很多人面临的问题不仅是态度问题，很重要是能力问题，是想做但是不知道怎么做，或者做不好的问题。这是我的一些困惑和感受。
郭辰：在做绩效管理时，我们需要注意以下几点：第一，员工、中高层反映我们绩效管理实施不好，并不是我们真的实施不好，大家要摆正这个观点，比如说员工对薪酬不满意，是我们的薪酬水平真的低吗？不一定。第二，我们国内企业的绩效管理系统远远比外资企业、合资企业做得深、细，做得复杂。
第三，大多数国内企业都采取固定工资加绩效工资的薪酬模式，而且变动部分的比重会越来越大，大家认为这种方式很好，但是这对考核造成非常大的障碍。很多企业员工的工资水平大大低于他的期望，因此，扣钱会招致员工作为管理者给谁打不合格，扣谁的奖金？确实在制度上造成考核没法考核。作为任何一个管理者，即使你没有考核指标，哪个员工做得好、做得不好你不清楚吗？只是我们的人才没有出口，没有升降机制，我们大部分部门都是这样的文化氛围和心态，加上360度考核，你会发现真正高分的人未必是能力非常优秀的。企业的用人政策是什么？考评体系是什么？我们要认真地考虑。我们本身的一些自主政策不支持我们的考核，这是我自己的体会。
“抓大放小”定目标
段磊：确实，通过做绩效管理方案要解决什么问题是我们必须首先掌握的。把绩效管理当做一种全面解决方案，认为绩效管理能代替很多东西，这种想法是一个普遍的误区。我认为要想推行绩效管理，在企业内部至少有两个体系必须要具备：第一是战略或者计划管理体系，如果公司没有整体目标，人力资源部门做绩效管理方案会很难。另外，公司内部要有制度、流程和标准。有时我们看到很多企业做的绩效考核很复杂，往往解释一个指标就得有一页纸那么多，把绩效管理当成了整体解决方案，但这并不是一个人或者一个部门能够解决的问题。
在做绩效管理时，你可以在企业几个大的目标中选择一个来着重做。第一，就是目标的战略转型，金融危机之后，国内很多企业都在客观上面临这样战略的转型，包括增长方式和竞争模式的转变。转型期的企业有一个战略目标，就是通过一定的时间段一步步地转过来，所以在这一方面绩效管理是有很大作用的。第二，企业的集约、效率方面的问题。比如企业希望下个季度多卖10%，成本降低1%，可能这就是企业的目标，在这个过程中也可以做绩效管理。第三，整个公司核心能力的构建。这个看起来比较虚，也很重要。
总之，任何企业做绩效管理都要有一个目标，脱离这个目标，即便把技术的手段做得非常细致，可能能够在内部的公平性方面有提升，但是对于整个公司的绩效和目标来说，不一定有非常好的结果。$
“信息化”手段的运用
主持人：在企业的具体操作层面，都通过哪些途径实现绩效考核管理的提升呢？
刘锦绣：通过考核的信息化实现绩效考核效率的提升，这是很明显的。无论在规范化上，还是对战略的支撑上，信息化的运用都会把我们的整个考核管理带向一个全新阶段。公司战略如何分解，如何通过绩效考核落地，这些问题我们通过现在正在使用的宏景世纪软件能够实现，最后能够真正体现绩效考核的作用。通过我们公司多年绩效考核的实践，我觉得最核心的就是公司战略。我们的考核体系是比较简单的，就是KPI的考核体系，是一个开放的体系，无论是部门还是员工，我们都能抓住与公司战略挂钩的核心指标。因为我们的考核指标体系相对比较简单，所以它的实现也很集中。
刘秋华：绩效考核要转化成本土企业员工接受的语言，我觉得中国企业做得不是很好。怎么能让绩效管理创造性地与本土企业实际情况相结合，这是值得我们思考探讨的问题。
做好绩效管理工作，首先要解决大家愿意不愿意做这个事情，之后再解决如何做这件事。首先要统一大家对绩效管理的正确认识，如果认识还不正确的话，绩效管理系统先放放，培训先行。等大家有了统一的认识后，一定要和各级管理者一起设立绩效考核系统，千万不要人力资源部几个人研究出一套系统之后再给强加给他们。这样的话，制定绩效考核的过程，就是争取中层经理接受和认同的过程。接下来，可以考虑上信息化软件。在八九年前，软件信息化系统离我们很远，每次考核的工作量特别大，而信息化手段的运用则帮我们从繁琐的日常事务中解放出来。
王玉霞：我国的绩效管理，总体上经历了3个阶段，第一是绩效考核发奖金阶段，第二个阶段是目标分解阶段，就是签一个合同然后考核。金融危机之前，企业快速增长，中国有些企业10年时间就发展成为巨人，但是80%的巨人都倒下了，这是业绩考核导向的结果。
新劳动法实施后，内外环境发生了变化，很多企业达不到一定的增长了，这个时候再签业绩合同，大家都完不成，但又不能都辞退，于是进入了第三个阶段，就是全员参与的全程的绩效管理。强调的是，只要员工在成长，业绩在改善，只要这个团队是个有激情的团队，这个团队就是有效力的。尽管受金融危机影响企业业绩有所下滑，但是金融危机之后，企业一定会获得高速发展。第三阶段是一个最高的境界，只有这样，企业才能持续健康的成长，不会像前几年那样过山车似地上上下下。
对我们的管理来说第三阶段存在很大的挑战，全员全程的绩效管理，人力资源部的工作量很大。这个时候，就需要信息技术的引入了，这让全员全程的绩效管理成为可能。很多公司的考核对象都在外地，但通过信息技术可以实现目标沟通，而用传统的方式则无法实现。另外，不同的部门往往采用不同的考核模式，比如市场部门是业绩目标为主的，而辅助部门可能就采用360度的考核方法。360度考核有很多近视效应，比如“老好人”现象，实际上采用传统的方式，确实解决不了这些基本的问题，所以最后使考核流于形式。
而在绩效管理中合理地运用信息技术软件可以解决这些问题。比如系统会控制你只能评20%的优秀、10%的不合格，如果你想当“老好人”了，信息系统就会提醒你。企业的绩效考核在不同发展阶段要用不同的考核方式，每个企业又不一样，所以考核千差万别，这对软件提出的挑战也是非常大的。所以宏景世纪这么多年，在这方面下了狠工夫，能够把工具做成灵活的、可配制的，可以随时适应企业的实际需要。（本文观点整理自宏景世纪“企业绩效管理信息化研讨会”）
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