人员做对了，我们奖励错了？

    在一个企业里面，如果有两个业务人员（甲和乙）都实现了下达的目标，而丙没有完成预定目标，那么考评结果将会怎么样？毫无疑问，肯定是张三和李四受到奖励，而王五受到惩罚，这在绝大多数企业是顺理成章的事情，这也反映了企业提倡业绩导向、多劳多得的文化。在这里需要注意的是：这种做法有没有不妥之处？

    通过对三个人业绩的详细了解，我们会看到另外一个完全不同的结果：甲处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力就完成的目标，事实上，他应该完成的更好，因为竞争对手的市场增长率要比他的高很多；相对来说，乙完成的就比较辛苦，由于其所在的市场遭到突如其来疫情的无情打击，市场全面萎缩，他还是竭尽全力完成了销售指标，只不过他的业绩完成是暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。而作为一个唯一没有完成业绩的丙来说，他的市场是一个最难啃的骨头，当地市场已经区域饱和，竞争高度激烈，王五通过对市场进行精耕，加强对经销商的服务，以及几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额的持续下滑状态，相比来说，竞争对手的业绩是直线下滑。

    通过对事实真相的分析，毫无疑问，王五是企业最该奖励的人，但是现实会一次又一次的向我们证明，业绩英雄才是我们极力追捧的对象，在进行业绩评估的时候，人们总是倾向于把业绩作为唯一的标准。

    考核，我们应该奖励什么？

    上述案例描述了一个早已习以为常的现象。由于考核时对业绩、对结果的偏爱，重视业绩而忽视总体表现，重视结果而忽视过程。导致我们的奖励结果同企业战略意图背道而驰。人员做对了，而我们却奖励错了。错误的奖励方式会导致错误的结果。因此，当企业出现普遍性问题时，先不要责备人员做错了什么，要先问一问企业的制度导向有没有问题。

    重视业绩而忽视总体表现：以工作业绩作为考核主要依据，这样无可厚非，但过分重视业绩而没有全面考虑，就会得不偿失。考核什么，得到什么。鼓励短期、局部和战术性的行为，员工就会关注眼前容易出业绩的工作，产生重数量不重利润、低价倾销、容易产生捞一把就走的心态。从而忽视那些对企业未来发展有重大意义，但不易很快见到效果的工作，如新市场开拓、新产品推广、客户维护等。偏重业绩有时会带来灾难性结局，一些高成长企业之所以在发展中出现大的波折，一个重要原因是——为了迅速提高收入，盲目向经销商铺货，低价走量；这样虽然销售额很大，但最后反而是利润很低甚至亏损。这样做，实际上是透支了企业未来的发展能力。

    重视结果而忽视过程：仅仅对业绩好的进行表扬，没有对业绩不好的原因进行分析，问题由此而生：人员是否真的尽心尽力，克服困难险阻实现目标？还是随波逐流，跟随市场的发展而坐收渔利？还是以牺牲企业长远利益为代价，进行掠夺性开发而获得个人私利？如果企业领导被蒙在鼓里，没有了解人员工作中真正问题所在，这样虽然考核了，问题依旧摆在哪里，得不到解决，随时威胁着企业下一步的发展。但可悲的是，错误的反馈就是默认人员的不当行为。人们也会效仿不良者的行为，在很多企业，大家都知道问题之所在，但彼此心照不宣，因为问题公开后对己不利。这样真正努力付出的人才就会灰心丧气，甚至另谋高就。同时，人们也不愿意分享彼此的经验和成果，团队关系紧张和冷漠。

    如何甄别出真正的人才？

    员工的行为取决于考核的标准，要改变员工的行为首先要改变考核的标准。从关注员工过去能够创造什么价值，转向未来的价值创造能力，通过考核发现企业和人员潜在问题，实现企业和人员的可持续成长。这就需要两管齐下：一是考核标准全面系统；二是绩效过程公开透明。这样，考核形成正确的行为导向，奖优惩劣，真正的人才就会脱颖而出。

    通过目标设计，让真正人才脱颖而出

    1考核目标要根据企业战略而制定，目标要全面系统，长短结合；不仅有销售目标，还要有发展目标，服务目标。要把战略目标有效的分解到每个人员身上，让战略与每个人员休戚相关。这样保证企业目标的均衡、协调发展。如上述案例中，如果增添客户开发指标、市场调研指标等，这样就更全面反映一个人的业绩。同时考核不仅有业绩指标，还要有能力态度指标，要定期对人员的态度能力通过360度的考核反馈，保证人员又红又专。如果态度能力不达标，就无法有效的获得晋升、培训等，业绩结果就会大打折扣。这样人员的不良倾向就会得到有效遏制，如乙的冲货行为。当然，作为业务人员来说，完成业绩是其关键职责，这方面的考核权重仍可以占相当比例（如下图所示,比较可行的考核目标组成）。

    2考核指标要明确细化，不仅有结果指标，还要有反映过程的指标。象上述案例中三人的业绩考核目标，除了销售、服务和开发大类指标外，还对大类指标进行分解，增添如新产品/新市场销售额、客户保持率、销售利润、市场调查报告等细化指标。通过指标考察，还能发现许多销售中的潜在问题。如销售金额通过客户定单来反映，如果销售人员的定单数目多但是平均金额少，说明他把大量的时间用于访问小顾客、赢利性差的客户上，他的销售和服务技巧不到家，人员销售利润的高低则反映了其销售效率的高低。通过各个指标相互验证，就有效克服了惟业绩独尊状况，人员的真实水平就能得到全面验证。

    3目标要根据实际情况来确定，因地制宜，不搞一刀切。如上述案例中，我们可以这样设计：（1）根据不同地区的实际情况设计不同的难度系数，同样的销售额，甲需要完成10万元才能达标，而乙需要5万元就算优良（2）根据不同地区的实际情况考核重点也不一样，如市场高速发展地区，侧重销售额，侧重市场份额；而销售萎缩地区，保持市场份额、货款回收率就成了其关键业绩指标。通过这样的设计，配之相应的薪酬奖励，就可以保证目标的公平性，人员就不会为争抢好市场、好区域了而吵的不可开交了。

    通过绩效反馈，甄别真正的人才

    考核只是业绩管理中的一个环节，传统的绩效评估往往忽视了绩效沟通反馈过程，管理者应该清楚：部属哪些人是真正靠努力完成目标的，哪些人只是运气使然而已。这样就可以为人才奖惩、培训、晋升等提供第一手的资料。实施反馈体现在四个方面：一是制定目标的反馈；二是执行目标的反馈；三是检查目标时的反馈；四是问题改善反馈。四个方面相互配合，层层递进，为企业甄别真正的人才提供第一手资料。

    在目标制定的反馈过程中，除了目标需要双方讨论，让下属确认签字确认。这时需要注意的是：主管要倾听部属完成工作的思想、方式和方法，看看其有没有独特的创意，实施策略是不是符合企业原则。这个阶段通过对人员的目标实施的设想，主管就可以对部下的才干有一个初步的检验。如果部属步骤清晰明确，措施全面可行，这样的人才就有可能是企业的后备人才。如果人员对工作方法说不出个一二三四来，结果业绩完成很好，十有八九是撞了大运，而这样的人才是不能堪当大任。

    在目标实施反馈中，主管除了传授工作机宜，与人员共同探讨目标实施方法，解决人员出现的问题外。主管还要在人员工作过程中不定时检查反馈，检查人员是否按照预先计划或方针行事。通过检查，及时纠正人员的不良行为或者是错误的工作行为，对出现不良后果的苗头要及时踩刹车，否则，等到事后算账，“船到江心补漏迟”。人员是否按照方针和原则来踏踏实实的完成目标，还是夸夸其谈，两面三刀，这就成了检验人员水平的又一个重要方式。如本文案例中对乙和丙的考察，就可以提早发现人才。

    在进行绩效面谈反馈中，要系统了解人员在工作中碰到的各类问题，人员对问题的处理办法，完成目标的方式方法等。通过反馈，了解人员的真正问题所在，是能力不足、态度不够，还是机遇不好等。同时进一步分析，能力不足主要表现在哪些方面，是缺乏知识、缺少培训还是缺少锻炼机会；态度是因公司原因还是个人员原因等等。通过绩效面谈，了解哪些人在困难面前灵活机智，点子层出不穷；哪些人能够始终如一、高质高效的完成任务？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才，甄别人才。

    对于绩效面谈中出现的问题，主管还要进一步进行改善追踪反馈，看看人员是否真正采取措施予以纠正，并创造性的提高，在困难挫折面前快速成长；还是当作耳旁风，同样的错误一犯再犯。问题改善反馈通常不会单独进行，它贯穿于目标完成的全过程。通过了解人员的问题改善状况，了解人员的进步收获，真正的人才又会更近的走进我们。

    绩效反馈中，主管的作用至关重要，这就需要主管改变角色，从监督者、甩手掌柜过渡到员工的教练、辅导者，帮助下属真正成长。为了保证绩效反馈的有效进行，可以提前对主管进行相关知识培训，也可以把此内容作为主管的一个考核指标，通过对与员工访谈纪录、问题改善纪录的检查、人员满意度调查等，对主管称职能力也就有了一个清晰认识。

    如何处理已发生问题？

    针对上述案例，张三和李四都实现了预定目标，而王五没有完成，但事实证明只有王五该奖励，那么这个时候企业应该怎么办？正确的做法应该是该奖励的继续奖励，因为企业制度制定在先，这样可以保证公司制度的权威性，但是下不为例。同时向员工说明，王五的行为值得表扬，由于制度的不合理导致了其没有得到合理的评价。因此，企业接下来的工作就是对考核制度重新设计和改善，重新修订目标和考核辅导方法，让员工真正认识到完成目标需要靠个人的努力和真本事，不是靠运气、投机取巧，而饮鸩止渴和掠夺性市场开发行为不仅不能受到表扬，迎接他的反而是惩罚。这样真正的人才得到合理的评价，人员就能树立正确的业绩观，企业就会在正确的轨道上得到良性发展。