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组织管理大师巴纳德认为，太多的企业专注于从外部吸引人才、挖掘人才，却忽视了组织内部人才的培养。不对培养人才承担责任，不对人员的持续成长承担责任，企业当然无法形成人才梯队。
长期以来，有两个传统思路制约了国内企业人才的成长。
一是过于重视人才的引进和使用，忽视在人才培养上进行投入。可以看到很多企业投入大笔资金引进人才的例子，各地政府还有“双高人才中心”等部门帮助企业引进高层次人才。一旦获得人才，企业就希望他们发挥全部能量，把这些人才安排到高强度的工作岗位，始终处于高负荷的工作状态，直到他们离开企业或者退休。但是，这些人才自身的继续成长问题，以及能否将自身的经验传递到其他人身上，企业往往考虑较少。
二是企业局限于简单的人才培养模式，认为加大培训力度，在培训的内容、形式和数量上下工夫，或者大规模组织员工进行再教育，这就是人才培养的全部工作。这类企业的人才培养几乎完全等同于人力资源部门的任务。这些企业尽管愿意培养人才，愿意投入资源促进员工成长，但对于人才培养体系缺乏整体认识，忽视了人才培养的另一个重要方法，就是在工作中培养人才，通过人才培养的传帮带机制，使管理人员、专业人士的经验技能传递到新人或下级员工身上，从而形成一种持续的学习机制和人才成长机制。美日等西方企业尤其重视这种人才培养方式，这也是西方企业人才层出不穷的一个重要原因。
下面通过案例来说明人才培养的有效方法：
美国企业基于知识平台的人才培养机制
康菲石油是一家全球化能源公司，近年在财富500强中始终排名前10，主要从事石油和天然气的勘探开发、生产、炼油加工、销售，还包括下游化工和塑料产品的生产和销售，天然气精炼和发电等业务。康菲这样的大型企业，人才队伍状况良好，很大程度上要归功于其知识管理系统对人才培养的支撑。
康菲公司的知识管理系统由两个主要子系统组成。一个是数据库系统。大量工作中可能遇到的问题及答案，分类别的专业知识，采用便于检索的方式存储在数据库中。员工通过内部网络，可以便捷进入这一系统，根据需要查找知识。不同岗位员工可以访问的数据库范围不同，岗位的专业性越强、权力层级越高，则可以进入的数据库范围越大。另外一个是专家系统。专家系统是为了补充数据库系统在互动能力上的不足。康菲公司总部有一个24小时知识帮助机构，遍布全球的员工在需要的时候，都可以通过拨打电话、发邮件、内网联系等方式寻求专家的帮助。比如，在某个油田现场工作的技术人员遇到了难以解决的问题，他可以利用知识平台通过多种方式获得帮助。他可以先从网络界面点击知识平台，根据关键词的描述进行检索，进入所遇到问题的分类界面，在该问题的栏目中获得大量解决问题的说明，还有详细的案例。一般来讲，技术人员遇到的简单问题都可以通过这个方式解决。如果通过数据库不能解决问题，技术人员可以在数据库中寻找能够解决这类问题的专家，在规定的时间通过电话、电子邮件等方式与专家联系，专家可以帮助解决问题。当这些方法都无法解决问题时，根据问题的重要程度和紧迫程度，专家可以亲自到现场来，面对面地解决问题。在这个过程中，知识平台所起到的作用不仅仅是完成工作、解决问题，其一整套设计都包含了学习机制，帮助企业将知识和经验汇总，并传递给所需要的组织成员，通过这样一个过程，人才持续获得成长。在康菲公司工作的过程也是学习的过程。由此，人才培养和人才成长得以在整个组织层面落实。
美国企业通过信息技术支持，在企业内部建立强大的知识管理系统。该系统既是员工工作中解决实际问题的助手，又是促进员工学习，促进知识传递和经验交流的平台。当然，知识平台的建立绝非表面看到的数据库和专家系统那样简单，更不是建立一套信息系统的事情，还需要赋予不同层次人员以知识收集、显性化、分类和交流传递等功能，其中依靠管理者、专业人士的传帮带是更深层次的管理行为。
日本企业“教父制”人才培养机制
丰田公司发明了闻名于世的丰田生产方式，这套生产方式以顾客需求为导向，以后道工序即用户的拉动机制连接整个研产销环节的活动，同时避免浪费，使得作业过程形成工作流。丰田公司依靠此能力，建立了不可替代的竞争优势。但是，任何生产方式都有其基本模式，都可以被竞争对手学习，那么丰田是如何长期保持优势的呢？持续改进、精益求精、不断创新才是丰田长期保持优势的关键，只有全组织员工的能力都不断成长，才能够持续改进。
丰田公司注重员工的成长，建立了一套人才成长的传帮带机制，使得新进入企业的员工、普通员工都能获得专家的帮助，在专家的带领下不断深化自己的岗位能力，进而形成组织的专业化技能。各类专业人才在这个过程中一层层被提拔起来，其中丰田的“教父制”发挥了重大作用。
进入丰田公司的专业员工都会有一个“教父”，这些“教父”是丰田内部具有专家能力的人士。“教父”的选拔极为严格，只有多年贡献于丰田且有卓越表现的人士才可能被提拔为“教父”。一旦成为“教父”，就进入日本企业最高层的会长阶层。会长阶层的核心是企业的创业元老和德高望重的持股成员，“教父”群体直接向这些核心成员汇报。有了“教父”群体，会长阶层对公司人才状况了如指掌。“教父”群体并不直接干预所培养员工的日常工作，只有员工遇到工作困难时，比如，在一个岗位无法适应，工作压力过大，某些专业技能无法驾驭，这时员工可以联系自己的“教父”，“教父”帮助自己所带的员工克服心理障碍或者弥补专业技能的不足。除了帮助员工解决问题之外，“教父”还会主动定期与这些人见面，有时是非正式的接触，例如到酒吧轻松一下，找一个安静的环境谈谈心。通过这种定期的、持续的接触，很多年轻人受到“教父”的指点和熏陶，不但工作问题迎刃而解，还增加一种凝聚力，把公司的精神传递下去。“教父制”解决了一个大问题，那就是员工自加盟公司那一天起，公司内就有人对他的成长负责，这是有组织的人才培养机制。无论员工愿意不愿意成长，都会有一股力量推动他成长，员工也有归属感。在这样一种人才层层拉动机制营造的环境中，最终所有人都会努力深化自己的专业能力，进而持续改进工作绩效。
当然，人才培养也不是仅仅依靠“师傅带徒弟”这一种方式，丰田公司还会根据人才的层级不同、专业不同，建立各种丰田“会”，例如“丰巧会”等。这些介于正式与非正式组织之间的“会”数量庞大，可以使有相似专业能力和工作技能需求的人相互联系起来，各个层级的专业人士在所属的丰田“会”中交流经验，相互切磋，加强人际交流，同样对人才的成长大有帮助。
我国企业的有益实践
我国企业在人才培养方面也进行了很多有益实践。例如华为公司，作为我国最大的民营企业之一，保持了20多年的健康成长，产品技术含量不断增加，而且在国际化的道路上一路前行。华为所在的是讲究速度经济的通信设备行业，动作慢一点就会被淘汰，这就需要公司始终有顶尖人才。为此，华为借鉴日本企业的“教父制”，引进管理的传帮带机制，帮助员工提升技能与境界，这种方式在华为称为“导师制”。在华为的定期述职工作中，如何尽力帮助员工、培养员工是一项必须的内容，如果帮助的员工没有得到提拔，那么上级就很难获得提拔，这在激励机制上做出了制度规定。再如，对于退休专家，一般企业不是彻底忽视他们的经验能力，就是继续聘任他们做具体工作，而一家航空精密仪器制造企业，返聘老专家组成专家委员会，完成一些关乎企业发展层面的研究工作，更高层次地利用了这些老专家的经验和技术。
整体来看，我国企业尽管初步认识到了人才培养的重要性，也做出了一些探索，但多数企业在人才培养方面投入的精力很少或者方法单一，没有形成完美的人才梯队。在必须提高自主创新能力才能生存发展的情况下，企业已经没有选择，必须建立成体系的人才培养机制，建立在工作中培养人才的思路，这是建立学习型组织的真正核心问题。这一模式一旦形成，企业就会持续不断地产生人才，人才匮乏的局面能够大幅缓解。同时，企业在实践中需要注意两点：
一是国内企业学习西方企业的做法，千万不要被表面现象所吸引，更不要认为一个体系的建立可以是短期行为，必须在关键步骤上步步积累，才能形成复杂精深的系统。例如，国内一家大型国有企业，曾经被康菲公司的知识管理平台所吸引，认为只要快速建立这样一套信息系统，就可以达到支持工作和培养人才的目的，结果投资近千万元的信息系统难以良好运转，短期内拼凑起来的数据库只是一些知识的堆积，根本不具备辅助解决问题的功能。
二是要认识到，建立人才培养机制并非一件孤立的事情，不但要建立新功能，还要为建立新功能扫清障碍，很多不利的制度方法也同时需要调整。乱用管理工具，也是造成人才培养难以实施的一个原因。例如近年兴起的一些所谓考核工具，用一堆事先设计好的指标衡量一个员工的绩效，并根据绩效考核的结果进行奖惩，即使专业人士也不得不把精力放在应对考核指标上，一旦考核指标不合理或者跟不上变化的形势，就会造成应该做的工作无人问津却专注于完成考核指标的表面文章上。僵化的考核还加剧了组织成员内部的竞争，有能力的员工为了保持自身的存在价值，往往不愿传递宝贵的经验和知识，这实际上等于阻隔了知识经验传递的积极性，也极大阻碍了企业的发展。
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