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美国生产力与质量中心（APQC）的研究表明，企业每一次绩效测评能取得成功，其最重要的一个原因是获得了全体员工的高度认可。企业在开展流程绩效测评之前有必要让员工理解，绩效测评不仅有助于提高自身的业务水平，还会对公司的业务产生积极影响。
让员工尽早参与测评，是使其深入认识的关键所在，这是让绩效测评保持针对性的不二法门。这样员工才能清楚哪些环节会直接影响业绩。
在大多数情况下，只有那些真正关注过纵横交错的业务流程的员工才能对如何带来成功的关键要素了然于胸。因此，员工应该获得从整体视角来观察业务流程的机会。对员工的教育和培训也应该贯穿整个测评过程。只有真正理解了组织目标和测评目的，员工才会支持测评，并会用主人翁的态度为最终结果负责。
APQC已经找到了能让认可度显著提高的四大关键活动：1.了解/沟通；2.对照；3.分析；4.问责。
提高认可度的四大关键活动：了解/沟通
如果从一开始就无法进行充分地沟通，那么任何一项关键活动都难以达到理想的认可程度。测评开发过程应该是规范和透明的，并且必须要关注员工的反馈和建议。从头参与整个过程有助于培养员工对流程和测评的主人翁意识。
实施过程中的培训和学习非常关键。通过这些方式，员工会认识到测评并不是书面文章、走走过场，或者只是为了淘汰业绩落后的员工。开展测评的真正目的是为了促进员工学习，提高业务水平和决策能力。
员工的反馈为下一项关键活动，也就是实际工作和业务成果之间的对照，提供了依据。
提高认可度的四大关键活动：对照
测评内容应当建立业务目标和日常工作之间的对应关系，确保测评内容可以准确地反映业务流程，这样从测评中归纳得出的改进措施会具有现实意义。如若不然，员工则很难去响应超过其实际工作范围的要求。
每个组织都应该根据实际需要对测评内容进行裁剪和扩展，要先整理业务目标，并建立与业务过程/活动之间的映射，再把业务活动和测评内容相结合，最终通过测评结果来描述每个活动的完成情况。
填写测评对照工作表的顺序是先填写客户期望和组织目标，再描述关键成功要素（这需要对业务流程及其内部运作方式进行深入调查），最后把需要测评的业务流程明确下来。一旦填写好了需要测评的流程，就应该把反映流程绩效的测评内容明确下来。如果还有类似于6 Sigma、知识管理等更深入、细致的支持活动或改进措施，那么还需要增加相关名称及其测评内容。
提高认可度的四大关键活动：分析
前面的步骤完成后，由主要相关人员来决定向上级汇报的方式和分析的深度。分析人员应满足以下条件：深入了解被测评流程，具有对深层次问题的洞察力，拥有对后续业务调整、纠偏措施的权威性以及问责权。
测评报告应该给出一目了然的分析过程和结果。领导层和相关人员能够非常轻松地理解报告内容。报告会指出带来效益的关键业务情况，并描述出这些操作层面的数据与公司的整体目标和战略之间的关系。对参与实际业务的员工来说，可以通过报告中所提到的实际场景来解释以下问题：
针对员工绩效的测评内容是哪些？
测评结论是通过其中具体哪几项得出的？
员工如何才能加深对业务流程的了解程度并提高其绩效水平？
在有效地提高绩效方面，测评内容必须具有可操作性。报告的受众必须能够把报告内容应用到日常工作中去，并跟踪目标的实际进度。报告的准备过程中会用到业务流程知识，这对不熟悉这一套的员工来说会有些敏感。
提高认可度的四大关键活动：问责
在完成了扩展测评体系、沟通各项测评内容的内在逻辑、向全体员工传递测评意图、汇报测评结果这些工作后，参与其中的每个人都还需承担以下两个角色中的一种：1.对评测过程负责；2.对后续措施负责。
第一组员工负责以下工作：数据解释和汇报，通过定期回顾来确保各项测评内容的适用性，在测评内容与目标相背离或者需要优化、调整的时候能够及时响应。每一个员工都在参与测评过程的维护工作，这样的测评体系就能够与组织的目标保持相关性和一致性。整个过程的责任标注非常清晰，能够为其他员工通过正确的渠道获取信息和建言献策提供便利。
绩效提升必须遵照测评结果来开展。第二组的员工负责在测评数据和分析的基础上选择要采取哪些措施。这些措施应当具有体系性、预见性和持续性。其中，持续性对建立员工间相互理解非常重要。要对类似于“因为X而导致Y发生”的陈述先进行释疑，然后再贯彻执行。施策者通常都会往适合他们情况的方向进行引导，这有助于在讨论绩效问题时可以用大家能理解的语言来进行。
通过分配业务流程拥有者这种方式来促进对测评结果和业务成果建立问责制。作为对流程绩效负责人，流程拥有者在流程需要改进或者合并的时候可以向每个参与者发布明确的指导意见。员工也知道能够从谁那里获得业务支持或者解惑。流程拥有者应该具备与预期的绩效基准相匹配的知识，或者拥有能够通过理解这些数据来正确判断流程是否正常运行的能力。这份职责还能通过纵览整个团队业绩的方式来进一步激励流程拥有者。
为了规范测评过程和建立输入输出之间的直接关系，要明确定义参与其中的各个角色的职责。流程的平稳运行非常重要，为此，大家都应该负起明确而具体的责任。
从调查数据中获得证明
在2010年，APQC调查了超过220个组织的绩效测评成果。那些绩效评价接纳程度低于平均水平的企业，其组织中存在的主要原因在于：1.评测结果上报后没有采取相应的措施；2.公平性，因为每个人都不能完全掌控结果；3.建立指标的资源条件不成熟。4.评测内容与重要的经营活动无关；5.评测内容经常变化；6.评测内容被用做惩罚员工等。
显而易见，充分地沟通、对照、分析和问责制能够扫除这些障碍。这四项工作不做好，是无法保证最终评测效果的。
相应地，达到高认可度的组织均具有以下关键特征。具体包括：1.较多采用领先指标；2.把绩效测评作为保证目标实现的控制工具；3.把绩效测评作为变更管理工具；4.挖掘测评数据的最大价值来达到以下目标：
提高客户满意度；
与客户需求保持一致；
获得质量回报（例如，降低运营成本、减少污染排放）
在达到高认可度的组织中，测评内容与绩效直接相关，并且沟通交流和变更管理也是应该首要达成的目标。这些组织还重视业务成果之外的内容，他们建立了一整套的领先指标（或有预见性的测评内容）。
对领先指标的关注反映出管理层已经意识到，对业务成果和员工能力发挥产生影响的因素是多样化的。结合这些领先指标，能够把流程从头到尾描述得更加清晰。一旦发生问题，能够对所处环节进行准确定位，减少员工间相互指责、推诿，以增加业绩提升的可能性。
结束语
只有得到全体员工的支持和对测评组织目标的正确理解，上述测评体系才会带来绩效提升这一皆大欢喜的结果。在实施过程中，领导层必须通过多种方式来建立业务流程的全局视角，包括：尽力理解员工、接受员工反馈，关注业务流程的实际运行方式、向员工传递相关计划和意图。
交流和对员工的培训工作越早启动就越能起到作用。赋予与流程相关的角色和职责能够增强员工的主人翁意识。从人员保障的角度来看，还应采用各种措施来确保那些既能分析原始数据，又能撰写可操作性极强的分析报告的人才能够及时就位。
请牢记这四项关键步骤：了解/沟通、对照、分析、问责。在此步骤之上建立测评基础后，企业将获得绩效测评被认可和绩效提升的双丰收。
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