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人才测评作为一个既古老又年轻的技术，从不曾离开人们的生活与职场。圣贤的古训“选贤举能”、“陈力就列”可作为人才测评的始源，同时仍是当下人才测评的立意所在。只是时至今日，人才测评经过几番实战演练和科学演变，已然成为综合利用心理学、行为学、管理学、测量学、计算机技术等多种学科和技术，对各类人才进行测试、评价、考核、选拔和培训的完整系统化方法。这不仅赋予了测评以更完备的客观考量和内在素质甄别两套体系，而且学科知识的综合性以及技术的科学化，也促使人才测评由“术”迈到了更高一级“法”的层次，其独立成为一门职业并得以热捧则足可说明。
人才测评这一新兴职业的诞生以及人才测评师的应运而生是管理诉求的产物。人才测评对于企业“选用育留”的重要意义不需赘述，想要成为对人才测评方法运用自如的人才测评师，需具备何种知识底蕴和综合素质也不必重复，这是每位HR从业者入门就该知晓的。那么，在此值得一提的，是如何才能成为一名卓越的人才测评师，运筹帷幄并制胜于人才测评中的博弈对决？
为什么抛出这个问题？因为，人才测评是一场伯乐相马的过程，但这个过程也未必就不是一场马相伯乐的过程。所以，一个过程，两方博弈。
一块可复制的“试金石”
人才测评在现代人力资源管理中，已经成为帮助HR选贤举能的火眼金睛。借助这一测评方法，应聘者的综合素质可在笔试和结构化面试中淋漓表现；被考核者的工作技能可通过评价中心技术加以体现；储备干部也能在性格或心理测试下展现其是否具有可培养的卓越领导力……人才测评被喻为“试金石”乃属实至名归，只要把人才在试金石上磨一磨，就总能试出来他到底是真金还是白银，伯乐相马的过程有了工具性方法支招，也变得可靠性与高效性兼备。
的确，在人才测评刚刚在管理界崭露头角或者仅被人才测评师以及专业HR从业者掌握的时候，我们可以说人才测评方法是一块无懈可击的试金石，是可使伯乐相马的互动过程变得程序化、量化的高新技术。然而，随着人才测评在日常管理工作中频繁使用以及使用者对该方法及测评结果的倚重和信任，这块“试金石”开始被复制。大量的科学测评量表可通过互联网下载学习，应聘者可有针对性的分析作答技巧以获得利己的测评结果；经历过几次评价中心技术锻炼，被考核者可清晰了解这些技术要测评何种能力，该如何表现才能获予更高认同和测评高分。因此，很多时候，一些量表还没有使用，对一些人就已失去了真实的效应；一些评价技术几经使用，已把一些人锻造成应付高手，可按其自己的目标来控制自己的实际表现。等等这些现实情况，也就促成职场上一批“面霸”们的出现以及社会称许性（即非真实作答）等专业名词的出现。而这些人与专业名词的出现以及试金石的被复制，也让伯乐相马开始变得具有了可逆性—马相伯乐。
为什么这么说？因为基于与测评者相同信息条件与技术掌握下的被测评者，开始度量客观量表的测评目的，开始揣摩每一次提问或者评价技术的初衷所在。在测评者评价被测评者的同时，被测评者也在与测评者发生一场暗战，究竟是你能读懂我，还是我能读出你想读懂我什么？所以，一个表现为一团祥和的过程，恐怕潜伏的是双方比拼技术先机和读心术的博弈战了。
这场博弈战的经典案例应当算是人才测评师“遭遇”专业HR了。在一次给某高新技术企业做团队建设项目中，笔者发现，这个企业的人力资源经理对他亲自甄选来的主管满意度评价很低，认为他不仅特立独行，而且还并不具备专业HR该具备的职业素养，因为这名主管负责薪酬设计，为了拉近与其他人的关系，总是透露点他人薪酬或对企业高层决策进行歪解，严重影响企业团队间的融洽与相互信任感。这个评价是与人力资源经理当初给这位主管的面试评价大相径庭的，问其原因，人力资源经理说，当初的九型人格测试出这位主管极适合做专业的沟通以及制度执行等工作，在无领导小组讨论中，这位主管表现的也是能够统筹大局、兼顾团队利益，并且还具有领导潜质，所以今时今日这位主管的表现也让人力资源经理很疑惑。
经过与这位主管的攀谈，他给出的答案印证了笔者之前的猜测。
“因为这个高新企业能够解决入京户口问题，所以为了能够进入这个企业，我做了很好的准备功课，又由于我原来就专门从事HR工作，九型人格等量表测试以及情景模拟、无领导小组讨论等等我也都经常使用，所以我还是比较清楚我想获得这个岗位，到底应该怎么表现的。”
“那么，在这个企业里，你给自己做了怎样的发展规划？”
“其实这个行业我是陌生的，我只希望能通过这个企业给自己换个身份，在这个自己生僻的行业发展，很难。我可能会沉淀一年左右，还是选择回到自己熟悉的行业。”
可见，这就是典型的马相伯乐了。
制胜博弈对决
人才测评从原本的单向评估测量过程发展到双向考量交互的过程，是技术本身进步的一个表现。人才测评过程中出现的微瑕以及社会称许性作答的出现，并非是对“试金石”的质疑，相反，这恰恰是对测评技术本身提出了更高的信度和效度要求，对人才测评师提出了更卓越的、更独到的测评技能等要求。那么，人才测评师究竟如何才能道高一尺魔高一丈呢？有人说，每次测评都使用全新量表和评价技术，扼断社会称许性作答的可能。的确，这是一个确保人才测评信度和效度的好方法，但从实际操作角度而言是难以实现的，因为量表与评价技术的研发很难做到日日新。如此一来，人才测评师想要制胜于博弈对决，只有采纳更完备的评价标准并辅以相应的技术手段，通过取长补短来消除短板效应，提升整个人才测评过程的质量和价值性。因此，想要有效把控人才测评，“真善美三标准”显得更为重要：
真，做出逻辑判断，用于判别对错；
善，做出伦理判断，用于判别好坏；
美，做出价值判断，用于判别高尚与卑劣。
在以封闭式问题测评时，我们往往使用的是“真”标准，通过逻辑判断，直接判别被测评者行为选择的“是、否、对、错”。如“你会为了提升个人月度业绩，将有质量问题的产品卖给消费者吗？”
在以开放式问题或一些评价中心技术测评时，我们可能更多的是倚重伦理和价值判断，分析被测评者行为背后的初衷立意。如“你如何看待一些企业将有质量问题的产品捐给慈善机构？”
在实际的人才测评过程中，这三个标准是融会贯通使用的。很多行为在不同境遇、不同的目标导向下，判别结果大相径庭，人才测评师往往要根据测评目的来加以抉择和评分，因此除了客观结果外，人才测评师的主观判断在测评过程中占据不可小觑的位置。也正是由于主观意识的难以掌控以及易于影响的特性，以“真善美”为标准全方位给予被测评者以逻辑判断、伦理判断和价值判断，做出客观真实且合情合理的评判，应当成为每位人才测评师所应具备的基本素质。只有这样，人才测评师才能用“专业”制胜某些“有的放矢”，才能慧眼识别是否是社会称许性作答，才能赢得这场博弈，切实提高测评的信度与效度。
人才测评中的“微创新”
从人才测评的现代管理意义而言，选贤举能是它的终极目标，仅仅是几场博弈的取胜并不能成为这一终极目标的保险杠，因此，为了和企业发展以及人才发展与时俱进，人才测评还需要“微创新”。
这里的“微创新”是指人才测评还需要从“法”的层面提升到“道”的境界，也就是说，人才测评需要向人才管理之道迈进，最终成为人才战略体系中的重要组成部分。形象的讲，人才测评是“知人”，人才管理是“善用”，知人、善用、激励、培养作为人才战略体系的四大支柱，知人和善用不容置疑的就成为了这一战略得以实现的先决条件。做不到知人，一切都可能成为无用功；做不到善用，只能一遍一遍的回到再知人的原点。所以，知人善用是保持企业人才资源常青的关键，人才测评在“微创新”下，迈步人才管理，是企业管理发展的必然。
尽管人才测评，一个过程，两方博弈，但博弈的收获在于人才测评师的职业精进，博弈的价值在于人才测评技术“道法”的提升，博弈的成就在于人才战略体系的越战越明！
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