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作为一名中层干部，你可能对你的能力非常自信，你会不自觉地在员工面前展示你的才华，甚至经常和员工絮絮叨叨你的陈年往事，回忆你曾经的辉煌，以换取员工羡慕的眼神和崇拜的目光。你可能不会察觉到，你的这些絮叨已经给员工带来了审美疲劳，他们是因为不好意思揭穿你，而装作津津有味地听你讲解你的成功故事和历险经历。他们在微笑，他们在与进行目光交流，他们在点头，他们在插话和询问，这些动作给你一个假象，他们喜欢听你说，他们很佩服你，他们希望从你那里得到答案。
记住，这仅仅是假象而已。不要忘记，没有人希望自己一直做一个听众，没有希望自己永远都是被安排，被指示。人人都有被尊重的需求和自我实现的需求，员工都希望能在自己的岗位上按照自己的思路做出出色成绩，进而得到经理的赏识和认可，经理的及时反馈会极大地鼓励他们的信心，让他们积蓄力量冲击更大的目标。
现实世界里，中层干部经常喜欢说教而不善于倾听，更不会调动员工的积极性，从员工那里寻求答案和解决思路。W公司的王经理就是这样一个人。
王经理是这家公司的企划部经理，负责公司各类企划方案的设计工作，手下有4个兵，分别是平面设计师小刘、小周，高级企业策划师小李，信息情报专员小杨。
王经理是个非常善谈的人，如果你在他办公室待一天，你会一天都听到他爽朗的笑声和停不住的说话声，如果你在他办公室待一周，那么你一周都会被他的声音包围。时间久了，大家都习惯了，如果有一天王经理没有在他们身边走来走出，没有和他们絮絮叨叨说话，指点他们的工作，他们还不习惯，“王经理怎么了？难道是我做错了什么，让王经理生气了？”他们会怀疑是由于自己原因导致王经理不说话，其实，王经理也有需要思考的时候，特别是在被老板痛骂一通之后，他也需要一个反思和清醒的时间。
王经理喜欢走动式管理，这一天，他走到高级企划小李的身边，“小李，昨天交给你的企划方案，你看了吗？你觉得这个思路怎么样？框架结构清晰不清晰？是不是比以前的思路有丰富和清晰得多，这个方案我是费了功夫的，连续三天都怎么睡觉。”
小李说：“呵呵，经理太敬业了，是我们学习的榜样，我会好好向您学习的。经理，您的方案我看了，我觉思路基本清晰，结构也很好，比以前所有的方案都好。但是，我还有个想法，我认为我们应该扩大客户群体，让更多的客户了解我们的企划方案，以便给公司带来更多的客户，毕竟这个季度的销售收入持续下滑，我们需要加把劲了。”
“小李，看来你还是没有明白我方案的意图。公司这次促销，目的并不是简单地做广告，而是要和优质客户建立长期合作伙伴关系，你知道吗？管理学上有个2/8法则，也叫帕累托法则，讲的是企业的80%的收入是由20%的客户创造，而另外的80%的客户只给公司带来了剩下的20%的收入。从这个理论出发，我们要大力发展20%的重点客户，因此我们这次方案的重点就放在重点客户的诉求方面。至于你说的更广的客户面，我认为不是重点。小李，我和你讲过多少次了，看方案要抓住核心，不要眉毛胡子一把抓，什么都抓就是什么都不抓，这个道理难道不懂吗？”
“王经理，我明白你的意思，但是我认为我们公司并不是客户太多了，而是客户明显不够，尤其是这个季度，整体业绩明显下滑，在这种状况下，我们是不是还是只做重点客户，而不管总体业绩呢？”小李辩解道。
“没错，公司的业绩是下滑，那是销售部门的事情，是我们不能左右的，我们不能干涉他们的工作，我们的工作就是按照公司的既定方针开展我们企划工作。当初制定的目标就是发展重点客户，我们肯定要配套制定重点客户的企划方案，这个思路一点问题都没有。你还是别说了，赶快按照这个思路把方案细化下去，争取在下班前给我一个成稿的文件。”
走到一半，王经理又回头对小李说：“小李，你不要考虑那么多，那不是你该考虑的问题，你的职责就是按照规定的步骤细化方案，而不是关心什么目标方向，你以后要摆正自己的位置，这样对你个人的发展才会有好处。”
刚指导了小李，王经理又来到了信息情报专员小杨身边：“小杨，前几天让你搜索竞争对手情报，你搜的怎么样了。”
“经理，我一直在进行，但是似乎情况没有预想的好，网上的信息要么找不到，要么找到也是只言片语，不成体系，我很犯愁。”小杨说道。
“哦，这个问题啊，这个不难，现在网络这么发达，找个信息还是不难的，关键是看你的方法，现在行业网站、专业网站这么多，应该是好找的。我以前做信息情报专员的时候，就自己建立了搜索体系，比如在什么地方搜，用什么关键词搜，都是有方法可以遵循的。你没有找到，肯定还是方法的问题。”王经理开始介绍起自己的经验。
很快半个小时过去了，王经理絮絮叨叨说了一大堆，但是没有几句进到小杨的耳朵，小杨很清楚，王经理其实自己的思路也不清楚，所谓的经验也是支离破碎不成体系的，不然自己也不会这么犯愁了，而且类似的对话双方也进行了几次，每次也都是无果而终，王经理说痛快了，沟通也就结束了。
实际上，类似于王经理这样的沟通风格，在很多中层干部的身上都存在。中层干部从员工过渡到经理，在从一个初级的经理经历磨难达到资深，通常都经历了一个痛苦的过程，这个过程中，他们的确积累了很多知识经验和技能，这些都成为他们可以和后来者炫耀的资本。
另外，作为一个过来人，他们在成长过程中也形成了一定的思维定势，对于好坏的评判标准比较固定，比较强调稳妥，而不会轻易冒险，他们喜欢成熟的方案，尽管这些方案需要改进的地方挺多，但是他们依然喜欢照章行事。所以，他们经常对员工布置工作的时候，要么不沟通直接安排，即便沟通，员工也很少有插话的份，当员工还没有展开思路的时候，他们已经强制地把任务布置到位了，员工只有领命行事而无需发挥。或者员工刚开口，就被经理打断了，“你别说了，我知道你要说什么，你别说了，听我说。”
就像前文中的小李和小杨一样。他们当然希望自己能在工作任务中加入自己的思想，当然希望能有所创新，能用自己的方式完成工作，在工作成果里加入自己的思想，体现自己的智慧，能用不一样的方法得到更有价值的结果，可是，由于经理的固执，导致他们根本没有办法超越经理的想法，最后只得弃械投降。
现在很多企业都在实施绩效考核，绩效考核的理念认为，经理和员工是绩效合作伙伴关系，经理的绩效来自于团队绩效，员工做得好，经理才能有更好的绩效。而且经理的价值是帮助员工成长，那么，如果经理不能激发员工的积极性，员工的成长从何而来？
一个高效的经理一定是一个尊重员工的经理，而尊重员工从尊重的自主意识开始，也就是通常所强调的参与意识，让员工能参与到与经理的互动中来，与经理一起探讨工作目标，探讨前进中的困难，探讨可能遇到的障碍以及解决办法。让员工自己说出工作的具体步骤，第一步是什么，第二步是什么，为什么是这样，当员工在经理的启发下在，自己说出了答案，员工的成长就实现了，经理也就可以从一些细枝末节中解脱出来，做一些更有价值的事情。
要达到这个目标，经理就要改变沟通方式，更多启发员工思考，而不是告诉员工答案。与员工沟通的时候，多问员工问题，让员工在经理的思路下进行系统思考，让员工自己说出问题的答案，如果员工没有按照经理的思路说出答案，那么经理也不要急于发表意见，而是调整问题，细化问题，让员工与经理形成互动。
经理不是让员工说出答案，而是告诉员工，可能还有一个原因，就是经理害怕沉默。很多经理也曾试图让员工说出答案，但是员工经常会保持沉默，一言不发，那么，这时候，很多经理就沉不住气，就放弃开始的原则，自己说出答案。其实，应对沉默的最好方式就是自己也保持沉默，当员工沉默的时候，经理也保持沉默，双手放松地看着员工，一般情况下，员工会很快放弃沉默，重新说话，多次重复这个动作，员工也就不会认为沉默是应对的最好方式，积极发言才是应对的最佳做法。
而且，这种互动关系良性循环，可以使得经理与员工之间的绩效合作伙伴关系得到提升，进而促进了组织氛围的改善和经理人领导力的提升，经理就从一个管理者逐步过渡到一个领导者，用更大影响力影响下属，甚至走出组织，在行业里获得更大的知名度，为更多的人服务。
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