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企业在向顾客提供产品和服务的过程中，存在的一系列与顾客相接触的点。不管企业规模如何之大，内部管理如何之好，顾客并不能真正感知，顾客能获得的、也是他最相信的对企业的印象，来源于这些接触点。而其中的关键接触点，就是使得顾客决定采取和放弃购买决策的关键时刻。因此，这些关键接触点就是我们的特定因素，控制了这些关键接触点就更于控制了绩效。
对企业来说，要把握好这些关键时刻，赢得顾客，企业战略需要从以产品为导向，向以顾客为导向进行转变；企业在实行了这种以顾客为导向的转变后，员工绩效管理的客户导向如何实现，才能更好的适应企业战略的这种变化？笔者以为，企业绩效管理的客户导向实现必须要基于三个“准备”：首先是思想准备，其次是组织准备，最后是技术准备。
所谓“思想准备”，就是引入“广义客户”的概念，引入“战略绩效管理”的思想。
外部客户是我们的客户，内部客户也是我们的客户，一线是二线的客户，业务部门是管理部门的客户，只有当这种“广义客户”的概念深入企业内部，企业的运营管理、产品和服务才能真正为外部客户所认可、所接受，才能真正做好这些影响客户购买决策的关键接触点。
但企业必须把握的是：绩效首先是结果，我们也不可能控制所有其他因素对结果的影响，所以结果仍然是我们评价员工业绩的首要因素。
通过战略绩效管理思想的引入，对战略目标层层分解，可以很好的将企业战略落实到每个部门、每个人，有助于企业压力传导机制的建立，有助于通过绩效管理始终指引企业向着正确的方向前进。
比如说人力资源部，首先要对企业战略支撑系统之一的人力资源体系负责，要把完成战略对人力资源管理的要求放在首位，这是人力资源部门绩效评价的重要指标来源；其次，人力资源部门作为公司的支持和服务部门，不应该狭隘地站在本部门的角度看待自身的职责定位，而应该从全局的角度，以客户为导向，把一线业务部门作为自己的内部客户，深刻理解一线部门的业务与需求，与一线业务部门建立良好的业务伙伴关系，视业务部门的成功为人力资源部门的评判标准，对其的评价应该是在合理的时间周期和合理的员工配置成本的条件下，为业务部门提供优质的增值服务，这是人力资源部门绩效评价的另一个重要指标来源。
所谓“组织准备”，就是企业要创造有利于实现客户导向绩效管理的组织环境。绩效管理体系是将公司的战略、资源、业务、和行动有机结合在一切的完整的管理体系，其实施要依托于一系列组织系统的准备。
从组织结构来说，需要扁平化以尽量接近市场，提升顾客服务的效率，并且在组织扁平化的过程中，一线员工能被充分授权，之前呆在办公室内发号施令的管理部门人员、中层管理人员等，要能走出办公室，为一线员工提供支持和服务。
从管理规范来说，要建立完善的流程体系，让每一个岗位了解自身流程运行的上下游环节，了解自己服务的对象（客户）是谁、自己是谁的客户，了解自己提供每一个服务的关键接触点是怎样的。
从信息支持来说，对于流程关键节点的支持性数据，要有保留，要有据可查，以便作为后续绩效评价的依据。
所谓“技术准备”，就是要引进能够关注客户角度的绩效工具、技术。对于企业来说，可以引进平衡计分卡、导入过程性指标，从而迅速实现支持客户导向绩效管理。
平衡计分卡是最能够充分体现客户导向的绩效评估工具之一。客户角度是平衡计分卡的核心和关键，是在设计平衡计分卡时，企业必须回答：“我们的目标客户是谁？为了实现企业的财务目标，我们应该为目标客户做些什么？为了服务好我们的目标客户，我们应该完善哪些内部流程？我们的员工应该具备什么样的能力才能够更好地为客户服务？”。相比之下，其它的绩效评估工具远不如平衡计分卡这样关注客户导向。例如，KPI是企业中常用的绩效评估工具，大部分企业在运用KPI方法时，大多基于部门或岗位职责。而与平衡计分卡同样得到广泛运用的EVA虽然是一个很好的评估工具，但其更多的还是从财务角度出发构建价值树，没有像平衡计分卡这样旗帜鲜明地提出来企业应该在关注财务角度同时，也要关注客户角度。
同时，过程性指标的导入，就是为了更好控制的企业提供产品或服务过程中的“关键控制点”，如果企业有完善的流程体系，那么就会很容易的从流程关键环节中提取这些关键控制点，作为对员工绩效评价的重要依据。
对于企业来说，这“三个准备”中最重要的是“思想准备”，如果没有做好“思想准备”，即使有了“组织准备”和“技术准备”，其绩效管理的客户导向也只能是一句空话；如果做好了“思想准备”，“组织准备”和“技术准备”就可以很容易的达成，企业的绩效管理也就自然而然的实现了客户导向。
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