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有发展潜力的员工从以下一个方面进行体现
一、问题解决适应行为
识别员工的适应能力，首先是要识别他的问题解决行为，尤其是在不确定情境下或危机困境中的处事方式和行为模式。
富有适应力的员工在紧急工作情景下，能迅速分析问题，想出多种解决 问题的方案；面对紧急的工作任务，能想方设法，不打折扣地达成工作目标，富有适应力的员工善于控制自己的情绪，客观面对问题，化解消极情绪。有序开展工作；能及时调整自己的行为，采取灵活多变的应对措施。
富有适应力员工的问题解决行为常常带有创新色彩。面对复杂、棘手的工作环境，能想出解决问题的新思路、新方法，采取新举措，打开新局面，在日常工作中经常向主管和公司相关部门提出简化工作流程的好办法、在执行工作任务过程中发现所需资源不足时，能想方设法获取新的资源、他能从习以为常的工作流程中、发现更能节省时间、改进工作质量的好办法。
富有适应力的员工在不确定工作情景下，常常表现出色。在全局不明、资料不全的困境里，能抓住问题的关键，有效采取行动，当情况变化时，能迅速调整工作计划和工作思路，积极应对。纵有千头万绪，也能梳理得—清二楚，于不确定中抓住问题的关键，持续改进工作绩效。
二、个人学习适应行为
适应需要学习，学习就是适应。识别员工适应力的另一个重要方面。就是看他的个人适应性学习行为。
富有适应力的员工具有很强的知识寻求热情和学习原动力，不固守已有的知识和经验，勇于打破自己的心智模式，对新观念、新技术、新方法极为敏感和渴求，在日常工作中，他寻求每一个可能的学习机会，吸取工作相关的知识、技能，并能恰如其分地应用到实际工作中去，不断提高工作效率。
富有适应力的员工具有很强的快速学习能力。当他被委派到新部门、新岗位，面对新任务、新环境，他能迅速吸纳多方信息，从容驾驭局面。就具体工作而言，他能快速掌握新的知识和技能，提前进入角色。
富有适应力的员工有很强的前瞻性学习能力。他能感悟环境压力对组织持续变革的要求，能预料组织变更对工作所带来的挑战。因此，他会基于变革及时储备相关的知识和技能，在变革中游刃有余。富有适应力的员工能顺应变革，是变革的推动者，敢于尝试新的工作思路和方法，提高组织绩效。
三、人际文化适应行为
人际适应是工作适应的一个重要方面，如何与人协作共事，获取同事、客户的认同是衡量人际适应能力的重要指标，尤其是新到某个部门，如何在短时间内建立信任关系，获取同事、下属的心理认同，至关重要。适应力强的员工人际适应行为表现出以下几个方面的特点：（1）工作中，他善于倾听多方意见，及时调整自己的工作思路和方法；（2）他非常关注各方对自己工作行为的反馈，以开放的心态接受来自内、外客户的负反馈信息，把它作为提高工作水准的契机；（3）他能和各种不同背景、不同个性的人一起协作共事，灵活调节自己的心态和行为，适应自己的上级、同事的工作风格和客户的服务要求。
富有适应力的员工具有很强的文化适应能力，新到一个部门，他能快速了解该部门的工作氛围、工作目标和协作方式，主动调整自己的工作行为，积极顺应。新到—个公司，他会细心体察公司文化、战略目标和价值理念，挑战白己的思维方式和行为模式，融人组织当中-新到异域他乡，他能尊重当地习俗，和持不同价值观的(续致信网上一页内容)人和谐共处，协作共事。
四、压力管理适应行为
由于组织变革加剧，客户要求提高。工作节奏加快，员工的压力越来越大、过度的工作压力使员工本人和企业都将蒙受巨大的损失。据美国—些研究者调查，每年因员工心理压力给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍富有适应力的员工善于管理压力，从而避免因压力过大给企业和个人造成伤害。
富有适应力的员工在工作陷入困境时，积极寻求能帮助解决问题的资讯；面临多方压力，他能冷静思考。分析问题的来龙去脉，胸有成竹，从容不迫。
富有适应力的员工能坦然面对失败。当工作出现意外，现实与期望落差较大时，他能以平常心待之，坐而反省，积极寻找补救措施。当工作遭受挫折时，他能提出建设性建议，想办法解决问题，不抱怨他人。
富有适应力的员工艺高胆大，工作压力越大，他表现出越近乎完美的专业水准面对艰苦的工作任务和环境，他的身体很少出现不适应征兆。面对快节奏、高压力的工作任务，他精力充沛，举重若轻。
总之，富有适应力的员工在问题解决适应行为、个人学习适应行为、人际文化适应行为和压力管理适应行为上表现出独特性，因此，管理者可以从这四个方面加以识别。富有适应性的员工是现代企业争相获取的关键人才，因为他们适应工作、适应企业、适应变革，是现代企业在全球商业环境中获取竞争优势的中坚力量。
如何测评员工的胜任素质水平
“听你之前跟我谈到的小赵和小陈的情况，两个人都是表现很不错的，但是谁更适合晋升为管理者，还需要花一些时间和精力来进行评价。你需要做的就是根据胜任素质模型所确定的各项指标，采用多种测评方法来判断分析他们各自的胜任素质水平。一般而言，测评的方法360度胜任素质反馈法、行为事件访谈法、通用性问卷等几种测评方法。下面，我以领导能力这个指标为例来具体介绍一下前两个方法，你也可以对照小赵和小陈的实际情况来尝试评估一下。”
1、360度反馈法。
360反馈法是以岗位胜任素质模型为基础，通过多个角度对受评人的具体工作行为进行分析判断，全面、客观和针对性的评价个人的胜任素质水平。360度反馈法成功应用的关键在于正确的问卷设计与良好的管理沟通，其主要工作程序如下：
（1）问卷设计。针对岗位胜任素质模型指标要求设计问卷以及反馈打分系统。如表1领导能力这个指标，主要由建立愿景目标的能力、使自己和他人承诺于企业长期成功的能力、激发他人自信心和热情的能力和确保战略实施的能力等4个指标，根据这四个指标设计调查问题。另外，问卷的打分系统非常重要，否则，极易产生不真实的调查结果。问卷打分系统的设计应该具有以下特点：第一、打分级数最合适的为5级（即通常所说的54321打分），如果超过7级，评估结果就会变得混乱而失去控制；第二、打分的语言描述应该具体、清楚、明确，并且与打分内容一致；第三、分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择一、两个分值，这将使打分结果出现“趋中效应”。
（2）问卷辅导沟通与打分。对许多被评估者来说，他的上级、同事及直接下属人数一般在10人以上，在组织填写评估问卷前，应就评估方案及问卷的填写向参加评估的人员作详细说明，使评估者真正理解考核目的及每一问题的具体含义，如实填写问卷。
（3）反馈结果统计。对反馈结果进行统计并加以分析是考评过程中一项专业性较强的工作。通过对数据采取适当的处理，不仅得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色（本人、上级、同事和下级）对同一能力的认知差距，这一步是360度反馈法可靠性与有效性的关键。
“360度反馈法可以增强企业员工参与民主管理的积极性，尤其可以加强企业对各级管理者和后备人才队伍的管理，你可以采用这个方法，对小赵和小陈进行360度评估，看看大家对他们两个的表现如何看待。”严老师对王经理说，“到时候我可以协助进行问卷的设计和评分工作。”
“360反馈法输入的是基于胜任素质的问卷，输出的是各个角色对被评估人的评估结果，按照一定权重得到的各项胜任素质的得分，并与岗位胜任素质进行比较，通常用雷达图的形式来表现。比如说对小赵的评价，经过你、小陈、小李以及其他员工对他的问卷评估，我们得到大家对他领导能力的评价结果。
“根据各级人员所占不同权重，对小赵的得分进行统计。一般而言，直接上级和直接下级的权重可设置高一些。通过统计，得到小赵在领导能力方面的综合得分，并与岗位胜任素质要求进行对比，得到领导能力素质水平对比图；用同样的方法即可得出小陈的领导能力素质水平对照图。”
2、行为事件访谈法。
行为事件访谈法（BEI）的前身是关键事件法（CIM），主要是了解访谈对象在其工作岗位上的实际行为，通过评价这些实际行为与做事风格是否符合来判断访谈对象是否符合作为一名优秀员工的要求。
在进行胜任素质测评时，主要采用聚焦式行为事件访谈法，便于判断特定的胜任素质，其核心要点是针对需要了解的胜任素质设计提问内容，访谈过程中或结束后对得到的资料进行分析。
行为事件访谈法是一项比较专业的工作，有条件的情况最好请专业人士协助进行，即使没有专业人士，也可以组成三人访谈小组，经过培训后，按照拟定的结构化访谈提纲进行。一般来说，一个比较标准的行为事件访谈主要结构如下：
（1）开场白（3-5分钟）
这是访谈的第一步，类似于面谈中的寒暄，主要通过营造轻松的氛围向被访谈者介绍访谈的目的、内容和结构等。
（2）个人经历回顾（15分钟）
请被访者回顾一下他中学毕业后的学习经历与工作经历，目前工作中的一些情况。本阶段可以适当的打断对方，询问一下更详细的内容，让对方逐渐了解和熟悉访谈的形式和内容。
（3）具体事件描述（60分钟 至120分钟）
请对方讲3-5个在工作中发生的事件。根据岗位胜任素质模型设计对事件的特殊要求，比如说提出描述两个事件是对结果比较满意的，三个是还有提高的空间。谈话期间可以适当打断，提出想进一步了解的细节。
（4）补充提问（10-30分钟）
在具体事件描述后，可以对其它关心的问题做针对性提问。
“当然，如果是你对小赵和小陈进行行为事件访谈，就不用严格按照这个程序进行，可以气氛更轻松一些，以平常的交流为主。”严老师作了一个补充。
“行为事件访谈法主要是借助完整的访谈结构，采用一系列刺探式的提问，帮助访谈对象详细描述自己在特定时间、特定地点的行为、想法、语言、和感受，作为用于分析胜任素质水平的基本材料。访谈的目的不是要得到访谈对象的答案，而是要创造叙述具体事件的条件，帮助访谈对象回忆、描述他在过去发生的行为、思想、言语、和感受，作为进一步分析的材料。”严老师重点强调了行为事件访谈法的核心思想。
“你一方面可以回忆在日常工作过程中一些具体的事情，描述当时小赵和小陈是如何应对的；另一方面请公司人才继任与发展委员会的专家来协助你进行访谈工作，对小赵和小陈分别进行详细的访谈，从而得到一些具体的素材，将这些素材进行归类整理，对照岗位胜任素质定义与具体行为标准进行匹配，就可以得到她们具备哪些素质，哪些素质还需要加强。”
“在胜任素质测评环节，需要注意的是测评方法运用的有效性问题。胜任素质测评系统的有效性主要表现为测评得分可以显著区分相似环境中优秀与一般化业绩的受测人员，两类人的得分应该有显著的差别。所以，在你请专家帮助进行360度反馈和行为事件访谈时，可以纳入其他下属进行测评，对测评的结果进行比较评价。”严老师补充说。
“听您这么一说，我基本上清楚了，”王经理看着白板上的内容不停的点头，“360度反馈法和行为事件访谈法确实是比较实用的两种测评方法，关键还是对于问卷和访谈结果的分析处理上。而且，我觉得，采用单一的方法得出的结论并不能直接运用，可以多采用几种方法进行测评，互相验证结果的有效性。”
“嗯，这一点很关键。”严老师肯定的点点头，“胜任素质水平测评的基础是胜任素质模型的构建，我们在模型构建环节就采用了多种方法进行取样、分析工作，在测评环节，同样要对个体进行多种方法的评估，以验证测评的结果。”
测评结果的应用
王经理听了严老师的讲解，思路清晰了许多，他又向严老师提到了具体的问题，针对小赵和小陈，他究竟如何来选取呢？他需要有一个结论性的东西来帮助自己来决策。
“通过不同的测评方法对他们进行评估，最终形成胜任素质雷达图，可以看出他们在哪些素质需要加强，哪些素质已经满足要求，从而可以建立针对性的培养措施，帮助他们提高有所欠缺的方面。”严老师说，“通过胜任素质测评，你能更直观、更全面的了解他们有哪些优点，有哪些缺点，会更清楚如何对他们进行职业规划以及岗位轮换、培训等系统安排。对于你遇到的问题，测评的结果也不能直接作为你选取继任者的依据，建议你根据评估结果对他们制定一些针对性的培养与锻炼措施，观察一段时间后再做决定，通过实践来验证自己的判断和测评的结果。”
“确实是这样。”王经理点点头，又看了一遍白板上严老师画的一些图表，站起身来对严老师表示感谢，中午一个多小时的时间得到很多有益的建议。出了门，王经理寻思着如何开展下一步的继任者计划了，毕竟，自己还有一年的时间来做这些事情。他也相信，一年之内会有一名合格的继任者来接替自己的位置，自己也会朝既定的职业发展路线前进。王经理想到这里，迈起大步朝办公室走去。
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