作为一家小家电制造企业的总经理，陈总突然收到四份辞职报告，包括他一路提拔起来的销售部大区经理张鹏、“空降”4个月的制造总监胡亮、工作出色被领导肯定的市场主任袁丽琴和“90后”车间工人吴志勇，辞职原因不一，有的原因甚至让陈总匪夷所思！

　　是不是公司的管理出问题了？解决起来似乎并不简单。

　　主持人：王　玉　李　刚

　　案例编写：广州名道营销顾问有限公司总经理　陈小龙

　　特邀专家：吴　曼　林　武　杨　钢

　　特别声明：本专栏下案例均为虚构，如有雷同，纯属巧合。

　　「情景案例」

　　丰隆公司是广东江门一家小有名气的小家电制造商，有着悠久的历史，在国有时代，公司的产品就多次获得国家级的质量大奖，10年前改制成为民营企业，这10年来，公司发展虽无大的波澜，但是并不顺利，3年前，前任老板再也无心支撑，由现任董事长完成了收购，总经理陈智金就是那个时候进来的。

　　刚刚结束早会，总经理陈智金就开始头大了：秘书把几份辞职报告送到他的桌上。提出辞职的分别是销售部的大区经理张鹏，制造总监胡亮，市场主任袁丽琴和车间工人吴志勇。这几人的辞职原因还不一样。

　　张鹏是陈总一路提拔起来的。3年前，陈总刚接管丰隆公司的管理岗位，来之前公司业务一直下滑。公司的业务人员比较老化，对陈总的到来普遍持观望态度，有一位员工私下断言陈总干不了3个月。陈总着力推动生意的发展，为了减少矛盾，他把公司的销售部划为三个大区，把原来的老业务集中在一区，另外两个区分设人员管理。二区是公司很薄弱的区域，以前的老业务员都不愿意干。张鹏就是二区的业务员。张鹏是从经销商那里应聘过来的，之前还是个主管，到这里来后愿意从业务员干起，陈总当时也是看中了他肯干这一点。张鹏一路从业务员做到业务主管，去年年初张鹏被提升为大区经理，到去年年底，二区的销量已经快和一区持平了，这时销售部经理离职，陈总还一度有意让张鹏接管销售部。

　　张鹏辞职源于上个月发生的一件事。江门是公司的本部所在地，公司实行的是增量提成制，基本工资并不高。由于去年张鹏所负责的华南区总量没有增长，因此张鹏是没有增量奖的，而江门地区对比去年同期是有增量的，业务主管们都拿到了增量奖，因而，业务主管当月拿到的钱都比张鹏多。张鹏心里极不平衡，于是向江门地区的主管们索要一部分奖金，其中一人坚决不给，还写信给董事长、人力资源总监投诉，董事长认为性质恶劣，必须严肃处理，但是他还是把最终决策权交给陈总。让陈总不解的是，这封投诉的邮件居然是越过销售部经理和陈总直接送到董事长和人力资源总监那里的。陈总之所以迟迟没有决定，是因为目前实在无人能接替张鹏。另外，3年来，陈总也就培养出这么一个人，就这(续致信网上一页内容)么处理了，陈总实在不甘心。

　　再来说一说制造总监胡亮。

　　胡亮是从一家著名机械设备公司过来的，虽然同属制造业，但是制造方法还是有较大的不同。当时董事长和人力资源总监之所以找胡亮过来，完全是因为看到陈总在生产和营销方面两头分心，担心公司经营出问题。

　　然而胡亮过来之后，生产并没有如想象之中那么顺畅，下面的生产各部门对于胡亮的工作也不怎么配合。胡亮觉得丰隆公司的管理完全不上轨道，他尝试着推动改善，但是推的难度似乎很大。胡亮有内审和现场管理方面的经验，他来公司后，着手制定各个部门的工作流程。然而摆在他面前的问题是，由于他对小家电的生产工艺和流程并不熟悉，因此制定出来的工作流程和岗位操作书显得比较粗糙，员工对他并不信服，而他也觉得这公司的人实在很难打交道。这和他以前的工作环境相差太大，以前的公司，大家都按制度办事，各司其责，员工相互之间的配合程度实在不是丰隆公司可以比的。胡亮感觉自己要不在这里累死，要不在这里气死。他犹豫了好久，来这里的4个月中，自己似乎没有取得什么成绩，算了，还是别干了。然而，这里工资虽然没有过去在省城打工那么高，但是在自己老家这个二级城市，也算不错，他迟迟下不了决心。近期，因为连出了两次质量问题，陈总非常生气，昨天把他叫过去狠狠批评了一通，陈总那失望的眼神让胡亮顿时决定辞职，报告就是这么交上去的。

　　另外两份辞职报告，让陈总觉得有点好笑。

　　袁丽琴是1984年出生，大学本科毕业，她的辞职报告上的离职原因是找不到男朋友。陈总工作了20多年，所处理的辞职报告之中，还是头一回见到这样的辞职原因。袁丽琴是公司的市场主任，要说比陈总还早来几天，也许是因为同时期进厂的缘故，陈总对她也多了几分关注。小袁在工作方面很出色，一直单身。公司里的办公人员多数已婚，工厂在开发区，大家下班后都各自坐公司班车回家。公司给需要住宿的同事租了房子，就在公司不远，上下班也有班车接送。陈总记得以前公司的同事还打趣说某某同事要求高等，其中就提到了小袁，当时陈总也没当回事，没想到小袁要辞职了，真是没想到啊。

　　车间工人吴志勇是个“90后”的小帅哥。记得刚来不久，陈总到车间巡视，发现一个头发染得黄黄的小伙正在干活，陈总很惊诧，公司的管理条例上写着可以染黄头发吗？他马上把车间主任叫过来，很生气地质问，这人是谁招进来的？当时车间主任连忙解释，陈总您别生气，现在可不是以前可以选择工人的时代了，现在招工很不容易，我这个岗位都空了3个月，小吴还是应聘里稍微合适一点的，平常还不好严厉批评他们。上个月，有一个小伙，刚批评几句，转头就跑了，连半个月工资也不要了，现在是求工人做事的年代啊。陈总从那时起就记住了这个小伙。这小伙为什么辞职？他拿起电话打给车间主任了解情况。

　　车间主任是这样回复的：“小伙觉得每天干活很没意思，一点也不好玩，现在生产车间分成两个车间，情况特别明显：老李的那个车间，都是”70后“和”80初“，绝大多数已婚，比较好管，都是成熟工人，工资待遇也好一点，他们干活主要就是物质激励；而自己管的这个车间以”85后“和”90后“为主，不论给他们奖多少钱，都认为自己拿的少，他们的特点就是喜欢玩，上个月开生产动员会那天晚上，带他们去吃了一回烧烤，结果当月不仅顺利完成生产指标，合格率、劳动生产率也是历史最高的，这个月没搞活动，情况又恢复到以前的状况了。我刚有了小孩，也不能陪着这群小年轻整天玩啊，陈总，你说是吧。”

　　车间主任讲的事情陈总是有印象的，原来制造总监还想把两个车间的人匀一匀，老中青，传帮带，但最后担心效果达不到，反而影响了公司整体的工作效率。虽然大家工资是保密的，但是实际上相互都能猜得到，小年轻一比较，不会比劳动贡献，只会认为自己的工资低，那还不闹翻天了？

　　这几份辞职报告让陈总陷入沉思，是不是公司的管理出问题了？解决起来似乎并不简单。

　　「专家评析」

　　企业不仅是工作的平台，还应该最终成为每一位员工精神与心灵的家园，管理者应在其中扮演好牵引者的角色。

　　员工成长：是组织责任，更是管理使命

　　文/吴　曼　林　武

　　丰隆公司遇到的员工离职乱象，比较典型，既涉及营销体系，又涉及生产系统，既有总监、经理与主任等管理者，也有普通员工。这四个人申请辞职，原因不一，情况各异，作为管理者的陈总应怎样抉择呢？确实是一道难题。

　　下面针对四个人的不同情况，分别从“背景分析”与“建议措施”两方面阐述，给陈总一点参考。

　　关于大区经理张鹏

　　背景分析

　　营销经理的培养周期长、成本高，陈总对张鹏的提拔与培养付出了很大的心血，一步步从基层业务成长为一名大区经理，实属不易。但张鹏向下属索要奖金的行为，违背了公司的有关规定，性质是严重的，张鹏本人应认识到问题的性质与自己的错误，认真反思与检讨。干部队伍的青黄不接与素质提高，是所有企业成长的“烦恼”，非一日之寒，需要决策层在机制上反思。

　　从另一个角度来看，公司的分配政策也许需要改进。对大区经理仅按年度增量单项指标来考核奖金，可能具有局限性。其一，没有增量的客观原因可能有多方面，如区域性经济政策导向引发的暂时性市场停滞，竞争对手突然投入重兵与资源等；其二，大区虽无增量，但客户构成或市场结构是否得到了改善，如优质客户或大客户比例提高了；其三，除短期业绩外，还有团队管理、客户满意度、货款回收等综合指标是否有质的改进。

　　建议措施

　　1.帮助与批评。陈总应与人力资源总监分别找张鹏推心置腹的谈一次话，帮他分析事情的性质，让他认识到自己从思考到行为的错误。2.激励与引导。肯定张鹏过去3年给公司做出的贡献，仍保留他大区经理的职位，希望他能珍惜企业给予的机会，努力创造更好的业绩。同时，引导营销经理从侧重于业务开拓，逐步转向团队的培养、建设与管理。3.制度与改进。反思公司的各项分配政策与制度，根据市场与企业现状进行修订，尤其是分配制度，最好采取多指标加权评定，使之更加合理公平。建立长期科学的干部梯队培养制度，定期培训干部，提升干部队伍的综合素养与管理技能。

　　关于制造总监胡亮

　　背景分析

　　从公司角度来分析，胡亮作为一名空降过来的职业经理，他要适应新行业、新上司、新团队与新的生产技术流程，在初期一定会遇到一系列困难。作为他的上司与同事，应及时发现问题，给予他全面的支持，努力帮助他度过新环境的适应期。陈总和人力总监的这些工作显然没做到位，应负有主要责任。优秀的经理人不是用钱买来的，也不是招聘来的，而是有效的决策者与有竞争性的机制培养出来的。另外，因两次质量事故胡亮受到陈总的严厉批评，这是辞职的导火索。陈总应该首先调研一下事故的真实原因，是历史性，还是偶然性？是体系性，还是细节性？客观分析后，再帮助胡亮共同防患于未然。

　　从胡亮自身来分析，他有许多优点，也存在缺点。他新官上任三把火，热情于改进流程，但脱离了企业自身的实际条件；他有审计与现场的经验，但缺乏团队的管理技能；他急于提升丰隆生产体系整体水平，但对体系的实际现状与细节不甚了解；虽然他对新单位一腔热情，但缺乏对新环境适应的心理准备，缺乏与新组织共同成长的决心、信心与耐心。他对自己职业生涯的转变、过渡缺乏经验。

　　建议措施

　　1.沟通表示歉意。陈总与人力资源总监，应分别与胡亮进行一次真诚的促膝交谈，检讨自身前期工作的偏差。陈总应对胡亮表示歉意，批评的方式欠妥；在进行调查研究后，再坦诚与他共同分析事故的真正原因，并授权他制定治标又治本的措施。

　　2.鼓励表示心意。高层领导应首先肯定胡亮的优点，表扬他前期给公司所做的尝试与努力，客观地帮助他分析新企业、新职位与新团队的挑战性，提高工作的艺术性、策略性与灵活性。

　　3.挽留表示诚意。公司未来的机会就在于经理人的成长和丰隆管理班子素质的提高。胡亮已在新单位适应了4个月，最困难的时期已经度过，胡亮的缺点就是他成长的潜力，也是公司发展的空间，高管班子应真诚挽留他，鼓励他，与他一同成长。

　　关于市场主任袁丽琴

　　背景分析

　　从公司角度来分析，很多企业都有像袁丽琴一样的大龄未婚者，受环境所限，工作、食堂、宿舍三点一线，自身的交际圈子狭窄，随着年龄增大，心理压力逐渐加大，这种现实应引起公司高层的高度重视。制造型企业往往地处工业区，员工离商业、文化与政府区域较远。公司应适当考虑，如何采取相关措施，予以逐步改善或弥补。

　　一个真正对职业价值认识比较清晰、职业化程度较高的员工，是不可能因自身情感或婚恋问题提出辞职的。袁丽琴因婚恋问题提出辞职，这说明她本人缺乏职业思考，对自己的职业价值认识不清。交往圈子小、业余生活单一是客观情况，但应首先寻找办法进行改善，辞职应该不是唯一的出路。

　　建议措施

　　1.排解与疏导。由陈总与人力资源总监出面，分别与袁丽琴谈话，代表公司真诚地挽留她，表达公司认可她的工作表现，以情留人，增加组织关怀与温暖。同时帮助她调整思路，扩大生活圈与人脉圈，积极主动地加大与外界的接触。

　　2.策划与引导。增加职业生涯培训，引导员工建立科学人生观、职业观与事业观，扩大视野增加见识，提高对外交往与社交能力，在工作中建立自信，在自信中开拓恋爱机会。

　　3.改善与指导。公司高层与相关部门，应积极投入精力与资源，关怀员工生活，对内定期组织员工看电影，读书座谈，或外出郊游；对外积极联络其他单位，共同组织联谊、旅游、文艺与运动等娱乐活动，活跃与改善组织的文化氛围，扩大员工们的交友面。

　　关于车间工人吴志勇

　　背景分析

　　目前，在国内企业中，“80后”、“90后”员工所占的比例在逐年上升，已逐步成为员工队伍的主体，这给管理层与HR部门带来了全新的挑战。年轻员工个性特征鲜明，信息面广，对新奇事物感兴趣，易受环境影响，集体意识与纪律意识薄弱，自我意识强，工作只是他们生活的一部分。对于企业的这种现实，管理层应引起高度重视，总原则是：“顺势利导”、“宜疏不宜堵”。管理层应将员工的基础教育、团队建设、素质教育与人文关怀并重，逐步建立适应年轻人的人力资源管理机制与体系。

　　建议措施

　　1.个人沟通与挽留。管理层统一意见后，由车间主任与班组长找吴志勇沟通，肯定他前期工作的良好表现，劝说他冷静思考未来的选择，公司希望他能改变离职的决定。

　　2.创新团队管理。对于制造业来讲，基础员工的稳定非常有必要，其中的关键就是提高基层管理者对现代员工的管理意识，提升他们带团队的能力，提高他们新型人力资源的管理素养，持续强化年轻人对组织的归宿感。

　　3.调整与改进制度。中小企业的劣势是缺少文化的积淀与成熟的模式，优势则是具有创新力与管理的柔性。公司应考虑旧制度的改进，逐步建立科学理性的考核制度与分配制度，建立资深员工与新员工良性竞争的平台，相互学习，共同提高。

　　「专家评析」

　　公司的健康发展，不仅要选对人，还要有育人和留人的诚意。

　　异常的人员流失也是一个机会

　　文/杨　钢　北京众合众行管理咨询公司合伙人

　　丰隆公司面临的情况很有代表性，归根结底还是在员工的选育用留机制上出现问题。而这些问题恰恰又是包括丰隆公司在内的国内许多中小企业普遍存在但又绕不过去的问题。

　　上文提及的丰隆公司四名不同职位、不同年龄的员工辞职，其原因亦各有不同。分析清楚原因之后，丰隆公司也应该对症下药，健全和优化员工的选育用留机制，为公司的健康发展保驾护航。

　　张鹏辞职：薪酬设计存在不足

　　在销售人员的薪酬结构中，浮动收入的比重通常都会高于非销售人员，这种薪酬结构最大的优点是激励销售人员完成业绩目标，并且可以更好地控制薪酬成本。因此，相对较低的固定收入、相对较高的浮动收入，这种薪酬结构更适合营销人员。但是这种薪酬结构也有一个弊端：稳定性不足，容易导致营销人员过高的流动率，尤其是品牌不强势、优势不突出的产品更容易出现这类问题。

　　此外，即便是成熟品牌企业的营销人员，在导入这种薪酬结构时，还应做到区别对待——营销管理层不能套用与营销执行层一样的薪酬结构，需要在基本薪酬总量、薪酬结构、薪酬构成、分配方式上重新设计。

　　更具体地说，张鹏之所以辞职，除了违背基本的职业操守之外，丰隆公司在薪酬设计上的错误，是促使张鹏辞职的直接原因。

　　1.高层人员应该有相对较高绝对值的薪酬收入，以满足其基本生活的同时确保高层的稳定性。前文中提及，张鹏的底薪并不高，只能通过增量提成奖弥补收入。

　　2.增量提成制可以在短期内对空白市场的营销人员使用，但不适宜作为长期机制存在，更不适宜营销高层。对于品牌并不强势的丰隆公司，能够守住市场份额已属不易，何况还要增量。即便是增量，也只能作为额外的奖金兑现，不能将增量提成奖作为营销人员、包括营销管理者收入中的主要构成部分。

　　薪酬是企业“留人”最为重要也是最直接的方法，丰隆公司如不尽快改革薪酬方式，今后还会有更多的“张鹏”们重蹈覆辙。

　　胡亮辞职：急于引入前企业的管理模式，但缺乏方法和耐心

　　对于那些急于实现管理提升的成长型企业，引入“空降兵”不失为一个迅速提高企业管理水平的良策，但是，如何选好适宜的“空降兵”才是成败的关键。对于丰隆公司而言，胡亮显然不能算一个合适的“空降兵”。

　　笔者此前在《破解空降必败的魔咒》专题中对空降兵普遍难以成功落地的三个主要原因做过深入分析（见《销售与市场》评论版2010年第12期）。对于胡亮的辞职，主要原因有两点。

　　1.陈总在对胡亮给予了过高期望的同时，又缺乏足够的支持和关注。

　　前文中提及之所以招聘胡亮，是想让他为陈总分担，让陈总腾出精力去管营销。问题在于，胡亮不仅是新人还是高层，入职后的头半年是关键时期，而在此期间内，胡亮没有与陈总保持必要的沟通，陈总也没有在胡亮入职的这4个月中对其保持足够的关注。

　　2.胡亮过往的经验无法直接使用，需要结合丰隆的产品特点、人员特点优化后实施，但胡亮生搬硬套。

　　胡亮入职后理应先到车间观察流水线作业情况和工人操作技能，在经过大量的实地调研之后，再行制订和完善职位说明书及作业流程，但他一上任就定岗位操作书，怎么可能得到员工的信服？因此，员工排斥他也就再正常不过了。所以，即便胡亮不辞职，员工与车间主任也会投诉他、排斥他，最后他要么被迫辞职，要么被陈总炒鱿鱼。

　　袁丽琴辞职：员工关系管理工作的缺失

　　现在的劳资关系与10年前发生了巨大的变化，员工不仅关注收入和工作环境，还关注个人成长、职位发展，以及工作与生活的平衡。每个因素都重要，每个因素都会对员工稳定性产生影响，问题是许多企业往往忽略了员工在工作之外的需求。

　　笔者并非让企业还负责解决员工的婚恋问题，而是想让企业完善人力资源管理当中的员工关系管理，帮助员工解决后顾之忧。以丰隆公司为例，如果人力资源部门能及早发现这一问题（有征兆），及时找袁丽琴了解详情并询问是否需要帮助，完全可以通过组织外部人员的相亲活动解决她的婚恋问题，而袁丽琴辞职的问题也不会发生。否则，即便没有袁丽琴的婚恋问题，今后也可能会出现张丽琴、李丽琴的子女就学、医疗等问题。

　　许多企业对人力资源管理的重视还仅停留在薪酬福利、绩效管理、员工招聘、员工培训等与工作相关的领域，对于员工心理辅导、员工关系管理的认识几乎为零。而一旦员工出现这些方面的问题，员工的职业稳定性、工作状态肯定会受影响。

　　吴志勇辞职：忽视“90后”员工的高关注度因素

　　其实所谓的“80后”、“90后”员工管理，本质上是一个伪命题。“70后”、“80后”、“90后”都是人，没有本质上的差别。最大的分别在于教育的原因，上一代人（“60后”、“70后”与“80初”）接受的教育比较传统，受外来文化的冲击也较小，因此上一代人总体上更加注重抑制个性，普遍存有“随大流”、“不张扬”、“服从”这些特点。这与“80后”、“90后”们截然不同，他们更喜欢表现自己的个性，无论是工作还是生活，“开心”、“COOL”、“个性”、“另类”是他们的核心诉求。

　　因此，对于“90后”员工的管理，需要结合他们张扬、个性的特点，营造开放、开心、民主的工作氛围，并经常组织团建活动，让“80后”、“90后”员工快乐的工作。让员工觉得他们不仅在工作，还融入一个快乐、民主、开发的团队，这样才能最大限度地调动员工的积极性与认同感，同时也能降低这类员工的离职率。

　　吴志勇的辞职绝非个案，它给当前的企业留下了两个重要课题：

　　1.在劳动力尤其是优秀的产业工人普遍难找的当下，如何识别并满足他们日趋多样化的需求？

　　2.“80后”、“90后”员工应该如何管理？

　　结束语

　　每个企业都不希望员工、尤其是优秀员工离职，但如果员工离职已经不可避免，企业应该深入分析员工的离职原因，从中发现管理上面临的问题或不足。换个角度看，有时候员工离职不完全是坏事，它至少可以起到一个征兆的作用。对企业而言，异常的人员流失也是一个机会，是一个盘点企业管理问题的机会。问题是，有多少企业会真正重视？又有多少企业会真正解决？