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企业规模发展到一定阶段,必然在人才储备方面感觉匮乏.尤以中小企业为甚,尤以发展速度较快的企业为甚.
企业草创初期,以企业创始人的个人魅力为核心竞争力.刚开始要解决的是一个战略问题.比如立项,老板上什么项目可能直接决定了未来能否发展.老板个人要有战略眼光,从最初的立项就体现了老板对行业预测、企业定位、产品规划、资金周转、赢利模式、费用管控等的前瞻性，企业最初的生死可能就系与老板对战略的掌控。这个阶段，只需要老板一个人就能独闯天下，最多带上几个志同道合的合伙人就可以把认定的这份事业做成。
随着企业步入运营阶段，如何赢利成为最重要的环节。企业的发展和扩张都需要大量资金，前期靠战略定位已经确立了能生存，但进一步的发展取决于企业的获利水平。所有的指标都要以结果为导向，怎么能获利最大化，怎么能最好的控制成本成为关键因素。此阶段的企业可能已经有了一批忠诚度极高的业务人员。不管黑猫白猫抓着耗子就是好猫。这些业务为了企业或者说为了业绩，最主要的工作是搞定经销商。出现了下车就喝酒，喝了上车就走，下车到第二户接着喝的现象。这批业务人员是企业的基石，因为有他们光着膀子在一线干才有了企业的进一步发展。
在老板英明领导下，企业长足发展。这个时期就要走制度化、标准化的道路。用流程和制度来管理和约束员工了。原来跟随多年的业务兄弟在企业发展中也都有了个人的提高，不乏出类拔萃的营销精英。但流程的制度建设在很大程度上是要突破，突破大家原来认为是理所当然的约定俗成。从这一点看，空降职业经理人，用标准化的东西来精细化管理，建立新的制度体系很有必要的。
空降职业经理人，会突出两点矛盾：一是空降兵水土不服。二是老员工骂外来和尚有水吃。
空降兵越是来自于大企业，越是知名企业甚至世界500强的往往越不适应。大企业、知名企业已习惯于分工明确，责任清晰，专业的人就只做他所负责的专业的事。另有他已习惯于坐轿子，他让往东，抬轿的人就往东，叫往西抬轿的人就往西。刚到发展中企业，他的角色可能要从一个坐轿的人变成赶马车的，或者是推车的人。你让往东，可下面的人未必听的懂，听的懂的也未必明白为什么，明白的也未必执行。
来自大企业的职业经理人水土不服者屡见不鲜。是个人能力不行？非也。君不见人家在原企业呼风唤雨取得的骄人业绩？是企业不好？非也。君不见此企业超强的赢利水平，超常规的发展？
以前听过一句话，训练国家运动员的方法肯定科学吧？用来训练国民呢？
其二，企业过份倚重外聘高层，企业内部会滋生惰性和仇视。我们辛苦打下的江山，我们只能喝碗汤，外面来个江湖骗子，甚至连我们最基本的业务常识都不懂的人，当大领导吃香喝辣拿着高(续致信网上一页内容)薪，明显是外来和尚喝了我们挖的井的水。
以上现象得出什么结论？空降不得吗？非也。空降职业经理人是企业发展过程中必不可少的组织调整。怎么既外聘了职业经理人又不出现以上现象呢？破解之道听我道来。
首先说空降的职业经理，个人认为企业外聘时要度已度人。合拍的是最好的，而非世界500强的CEO。最好的是咱的企业正在走他们大企业曾经的历程，那么这个人就是比较理想的。还要把企业的现状明白地告诉外聘人员，把企业对这个岗位的期望目标告诉他，想要他来企业完成什么使命，是否有这两把刷子要衡量。
度已这方，咱的企业不会是空降兵们期望的完美的企业，因为我们发展太快才要增加人力配置，企业规模和人力配置永远没有最优化的时候。咱们准备起用职业经理人本身就体现了咱的企业的战略眼光和超前规划。
度人方面，看职业经理人是否能粉碎自己。粉碎自己才能溶入团队。放弃原来的认知，进到新企业第一步先学习或叫观察，弄明白企业现状，学习企业的核心的东西。企业发展这么好，肯定有自己的真东西，这个东西就是企业的核心竞争力。第二步空降兵在熟悉的基础上再分析，认为哪些部分是可以改善的。第三步从局部开始，逐步改善实施。切忌书生气，用前一家企业的眼光来审视对错，手术过大伤筋动骨。
其次再说对老员工的教育。新来的高层在基础业务上不如老员工，是常有的事。企业也没有指望外聘个职业经理人就点石成金，就是个万能的“主”。咱们老员工就是要从新领导身上得到启示，正象老板从新人身上吸取东西，然后走自己的发展之路一样。老员工是企业的最宝贵财富，但在突破这个课题上大家都要学习。
对老员工可以尝试用“积分制”来晋升。企业制定KPI考核，达成某项指标可能积分一分，积分达到多少可以晋升一级。用量化的指标来做老员工的评定。领导好比是指挥棒，让你哪个乐器响你就响，最后的乐章是由领导负责。领导通过KPI追踪，定期只做重点的节点追踪。
因为新进职业经理举措肯定都是得到老板的首肯才会做的，所以老员工极力抵制新领导是错误的。对于冥顽不灵的，人数少的一对一盯人，人数多的就要盘点制度、薪资、考核、组织架构是否合理了。要么甜言蜜语，要么动之以情，要么杀鸡儆猴，总之几个PDCA下来，万事乃成。
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