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许多HR为了提升管理效率，组织效能，纷纷引入各种管理系统，梳理管理流程，制定各种管理机制，试图从自身的改善来获得整体组织绩效的提升。然而，事与愿违，自从80后、90后走入职场，HR发现，无论公司怎样做，似乎都会有员工抱怨和不满，要怎么统一目标、文化，激发他们的工作积极性呢？
俗话说：“没有不合适的父母，只有不懂事的孩子。”如今站在人力资源管理的角度，则是“没有不合适的孩子，只有没有办法的父母。”
其实，无论哪个时代，员工内心的渴求都是有共性的，HR就是要寻找这种共性，然后通过各种方式来激发员工内在活力，变员工被动成长为主动成长。就好像一个鸡蛋从外部打破是食物，从内部破壳是孵化生命。因此，HR运作组织的关键，是从内部突破，增强员工内生动力。
不妨以智立方为例，来看看提升员工内生动力的六大方法。
风向：企业文化白皮书智立方有自己的企业文化白皮书。首先开宗明义，表达我们是谁，要去哪里，有哪些规则是需要遵守的，什么是公司反对和抵制的。比如，公司尊重知识、尊重想法和创意、尊重实践，始终明确这样的主导风向。但这其中尤其要注意语境和表达方式，语言不能采用教导式的，而是要引导和熏陶，比如把所有公司的理念包上“故事的外衣”，春风化雨式地深入人心，让它在员工内心产生共鸣，使员工对公司逐渐信赖、依赖。
熏陶：组织环境建设人是环境的产物，如果在周围的环境中充满一些潜在语言，会慢慢地影响他的行为和思考。因此，在做组织环境建设时，要避免纯标语式的口号，这样很难进入人心。试着让它有创意，所有的大道理都可以转化成轻松幽默的文字，更容易让大家记住。
比如小会议室写着“捞干的唠”，洗手间卫生纸边上写着“人生就像卫生纸，没事的时候少扯”，大会议室的钟表上写着“少说废话”等。
评估：员工成长看得见在智立方，称员工为伙伴。让员工伙伴负责任地成长，看得见隧道那边的光。而不同的伙伴要的东西不一样，基层伙伴是要有所学，中层伙伴是要有所长，高层伙伴是要有所成就。
人没有天生的信心，只有不断被鼓舞的信心，公司每季度都有提名奖，看到员工快速负责任地成长，就要让他显现出来，每季度有成长之星、成长之组。员工受到鼓励后自然激情万丈。有个团队为宝马发布会作出了巨大的努力和配合，高标准严要求地工作，被评为季度成长之组，他们组获奖后把合影挂在墙上，写上“致没有遗憾的青春”。
集训：激发团队创造力学习一定要变成一种信仰。公司每两周举行一次午餐交流会，业务系统的叫“教你三招”，创意系统的叫“口活一个钟”。一起午餐时分享各自创意的想法，如此持续坚持，就有意想不到的结果。比如创意中心的几个85后员工自己参赛“ONE SHOW”国际创意奖，拿到了中国区的创意金奖，把四块奖牌淡定地轻轻放在主管桌上，吓了主管一跳。
集训时，智立方会把各地的伙伴，还有链条上的合作伙伴集中在一起，让大家集群作战，这时要把原有团队打散，突破部门界限，重组之后设同一个主题进行比武，目的是培养大家的团队合作意识。在企业实践中，常常会发现集团越来越大时，却“集而不团”，经常是20%的人扛着80%的责任，所以专业互补，合作经营会很重要。
另外，智立方还有对外的大学生职前公益训练营，通过两周的课程，把职场必备素质的观念技能传达给学生，播撒未来快速成长的种子。
关怀：家外之家计划在企业中，与其说大家在一起工作，不如说在一起生活。很多员工离职往往不是因为公司的大气候，而是因为团队的小环境。所谓不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友。智立方在很多小地方设计彼此生活的互动感。
比如“家外家计划”，公司力争“做事到位，作秀到点，做人到家”，每一个人都可能有不为人知的过去，或难以言表的苦衷，有可能是单亲家庭，可能母亲要住院，这些情况，公司在力所能及的情况下要关怀和考虑到。
一般公司能在母亲节时送个小礼物就不错了。但智立方的HR会打电话给员工的母亲说，“您的孩子在公司做得很好，同事都很喜欢他……”这是为了让每个母亲感觉她的孩子在这个组织中很放心，孩子的成长跟她的爱心是同步的。
鼓励：给员工正能量还有一点很重要，就是给员工带来新的正能量。对HR而言，首先要持续地、多角度地了解员工；其次是认同员工。员工没有天生的信心，外界的夸奖对他来讲很重要，即便是批评，也是建设性的，不能说你不好，而要说你可以更好。有时员工的信心就像一个气球，扎一下就会破，所以要呵护好。
此外，公司还要感恩员工。像很多公司经常采用的方式一样，智立方在三周年时给一起工作了三年的伙伴每人定制了一枚铜制勋章。这看似作秀，但对新人来说却是树立榜样，对老人来讲则是一种安慰和满足，表达你对他的肯定、认同和感谢。
成功从来不应该只是功成名就，而应该是成就功德。将公司的目标深入员工内心，让员工知道应该去哪儿，明白该做什么，潜移默化地影响他，发自内心地对他好，情深不露，他终会明白，你和他走过的这段旅程是多么地珍贵。
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