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招聘决策是企业领导者面临的最棘手的挑战之一。企业领导力委员会（Corporate Leadership Council）调查发现，大企业新聘的高管中，有一半在三年内辞职或被解聘。看起来，在高管招聘这件事上，企业领导者仍有工作要做。
那么，企业领导者怎样才能改善这种局面呢？领导者在面试应聘者的时候，要考虑的核心问题不应该是他们的能力或专业资历。领导者必须提出一些问题，深入认识应聘者的本质。
三个匹配
企业领导者在面试应聘者的时候，不需要去评估他们的能力或专业资历——这些工作在招聘流程初期就应该完成了——而应该透过表面考察应聘者与企业的实际匹配程度。这项工作可以从三个方面着手：
与岗位匹配 当然，入围的应聘者必须符合所聘岗位的技术要求。但是，这只是“入场费”而已。领导者必须在面试中更深入地了解应聘者阅历的广度和深度——不只是他们在面试中的表现，还有他们以往所取得的实际成绩。
一个关键考虑因素是，应聘者是否在某个既有业务系统中工作过，改进过某个业务系统，或创建过一个全新的业务系统。领导者应该问自己：应聘者是富有创业精神，还是更擅于改进已有的东西。此外，他们还应该清楚，自己要招聘的是能改进现有系统的人，还是能打破现有系统的人。
领导者向应聘者提出的另一个有用问题是：“是什么让你对这份工作很期待？”从这种开放式问题，你可以看出应聘者对这份工作的认识，以及这种认识是否与这份工作的预期发展相一致。其他评估问题还包括：他们领导过多少人，下属的多样化程度如何；他们如何管理资源和时间期限；面对这些期限和其他压力，他们取得了怎样的结果。
与领导匹配 虽然领导者很清楚，应该聘用与自己不同、能够与自己特质形成互补的人，但他们一般会要求所有聘用者具备两三种核心特质，如应变能力和智慧，或创造力和出色的判断力。如果领导者能够清楚阐明并识别这些特质，就能在面试过程中发现这些特质的蛛丝马迹。除了领导者特别看重的这些特质，其他有些特质则可能让他们反感，如不真诚、背信弃义等，他们可能会因此立即中断面试。
通常来说，我们无法正面来考察这些特质——无论是好的还是不良的，因为直截了当的提问往往预示了希望得到的回答。因此，领导者最好提出一些间接问题，引导应聘者自发地做出一些能说明问题的回答。这类问题可以很具体，比如“你在读什么书，为什么？”也可以很抽象，比如，在线零售商Zappos.com的CEO谢家华（Tony Hsieh）喜欢的那种问题：“你最喜欢的超级英雄是谁，为什么？”
与团队匹配 在有些情况下，团队匹配至关重要，因此，领导者需要考察应聘者的“合作商”（collaborative quotient）——在需要的时候，个人利益能否服从于共同事业。领导者应该留意应聘者在交谈过程中使用“我”和“我的”的次数，以及让他们谈谈与其他人密切合作过的项目时，他们列举实例的自如程度。此外，领导者还可以利用自己的外部网络调查应聘者到底喜欢什么工作，为什么。
另外，领导者还应该考虑应聘者与组织及其价值观的匹配程度。领导者可以从两个角度来提问题：一个是负面角度，比如，问应聘者最讨厌什么样的公司，最嫌恶什么样的人。另一个是正面角度，比如，问应聘者为什么选择本公司。领导者可以从这类问题看出应聘者的价值观、他们对企业文化的认识，以及面试准备情况。
招聘是人力资源管理的本功和入门关，从某种意义而言，招聘的质量直接决定了人力资源的素质，招聘管理的能力极大地反映了企业经营管理的水平。
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