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华尔街有一条谚语：“运气比优秀更好。”如果说哪位银行家拥有好运的话，那就是风度儒雅、着装无可挑剔的瑞士瑞银集团全球首席执行官塞尔吉奥·埃尔默蒂（Sergio Ermotti）了。
2011年4月，瑞银集团（UBS）伦敦分支机构的一位魔鬼交易员，在一系列衍生品交易中损失了23亿美元，当时，埃尔默蒂加盟瑞银集团负责运营欧洲、中东和非洲业务还不到6个月。发生在伦敦的丑闻迫使该银行67岁的首席执行官郭儒博（Oswald Grübel）辞职。突然之间，埃尔默蒂就成了管理这家拥有152年悠久历史、设在苏黎世的银行的后备人选了。11月，他履职CEO一职，2012年，成为该银行执行理事会薪酬最高的成员。真乃天赐良机、运气奇好。
不过53岁的埃尔默蒂同时也是个出类拔萃的人才。他出生在瑞士南部意大利语区的提契诺州（Ticino），15岁的时候就对银行业表现出了异常浓厚的兴趣。当时，他在瑞士的科纳银行（Corner Banca）见习，年轻的埃尔默蒂在那里学会了买卖股票。后来，他获得了瑞士银行业的执照，并在牛津大学获得了管理学硕士学位。1987年，美林证券公司（Merrill Lynch）将他招至麾下，在接下来的16年里，他在美林证券设在欧洲和纽约的分支机构中一路升迁，最终升任全球股票业务老板。埃尔默蒂充满魅力而且讨人喜欢，长着一张电影明星般的脸庞，他把在美林证券积累的经验“连本带利”地带到了意大利最大私营银行裕信银行（UniCredit）集团副总裁的角色中。未能成功升任CEO之后，他接受了瑞银集团管理欧洲、中东和非洲业务的工作。
考虑到2011年全球金融服务业的状况，人们可能会以为，这时候空降到一家欧洲银行更多的是灾祸而不是福分。金融危机让欧洲的银行千疮百孔，其中的大部分还在忙着清理资产负债表、去杠杆化。但幸运之神再次眷顾了埃尔默蒂。
凑巧的是，埃尔默蒂在美林证券时的前老板和导师罗伯特·麦卡恩（Robert McCann）已在忙着整顿这家瑞士银行在美国的业务了。55岁的麦卡恩在美林证券工作了26年，起初是在交易部门，最后负责管理拥有1.8名投资顾问的经纪业务部门。
两人相互都很了解。1996年，正是麦卡恩把36岁的埃尔默蒂从美林证券默默无闻的欧洲业务部门拉出来送到纽约，并把他提拔到全球衍生品交易负责人的职位。在其后的6年里，埃尔默蒂一直为麦卡恩工作。“对我来说，他是位优秀的导师。”埃尔默蒂回忆说。
到埃尔默蒂在瑞银集团担任最高职位的时候，麦卡恩为该银行构建经纪队伍已有整整两年的时间。这个意外的好事意味着瑞银美国（UBS’ American）的财富管理业务即将发生转折，当埃尔默蒂的团队疯狂剥离高风险的投资银行资产时，麦卡恩的部门就成了他的增长引擎。
在最近3年中，瑞银集团的整个财富管理业务从客户那里吸引的新资金净值达1，370亿美元，现在，瑞银集团以1.7万亿美元的资产成了全球最大的私营银行。2013年，该银行在3，160亿美元的收入中挣取了38亿美元的利润。这是一家实力强大的银行：瑞银集团已经超过了《巴塞尔协议III》（Basel III）对资本的严格要求，现在，该银行的普通股权一级资本充足率（common equity tier one ratio）为11.9%。
就在麦卡恩和瑞银集团非美国业务负责人尤格·策尔特纳（Jurg Zeltner）拓展财富管理业务的同时，该银行也在经历一次大规模的裁员。2012年，瑞银集团宣布，将解雇1万名投资银行部门的员工，而且已从资产负债表中剔除了3，000多亿美元的高风险资产。
“很多人说，收缩银行规模又要取得卓越绩效是不可能的，可现在，我们可以让批评我们的人闭嘴了。”埃尔默蒂在谈到银行专注于财务管理，但“以一个重点集中、资金密集度较低的投资银行业务作为补充”的战略时说。
在当今的金融服务业中，这可能是埃尔默蒂这个前交易员完成的最聪明的一笔交易，他减少了诸如交易和投资银行业务等资金密集而且监管严格的业务，同时，迅速转向了收入虽然稍少但收入流更稳定的风险较低业务。
他打的盘算相当简单：全球最大的资产管理机构贝莱德集团（BlackRock）的市盈率为20倍，而在全球投资银行业卓尔不群的高盛集团（Goldman Sachs）的市盈率则为11倍。在最近10年里，贝莱德集团的股价上涨了近500%，高盛集团的股价在同期只上涨了79%，而瑞银集团和美国银行（Bank of America）这些大型多元化银行的股价在同期则下跌了约50%。
10年前，瑞银集团与德国的德意志银行（Deutsche Bank）不分伯仲，按资产负债表测算，瑞银集团以8，500亿美元的资产在全球银行业中位列第三。花旗集团（Citigroup）和日本的瑞穗银行（Mizuho）以约1万亿美元的资产名列第一和第二。今天，瑞银集团1.2万亿美元的资产甚至都无法使其跻身前20名了。中国工商银行(行情,问诊)以3万亿美元的资产高居榜首，德意志银行则以2.4万亿美元的规模位列第八。
但在当今的银行业中，从很大程度上来说，规模已经无关紧要了：真正的战斗是掌控全世界135万亿美元的私人财富——随着中国和其他发展中国家日益富有，这一数额已开始迅速增长。
当然，瑞银集团的前身瑞士联合银行（Union Bank of Switzerland）长期以来都是私人银行业务——又称为财富管理——的主要“玩家”。事实上，该集团现在在美国以外的大部分客户资产，都来自它的大本营欧洲，欧洲业务目前由46岁的策尔特纳管理。麦卡恩的财富管理部门是在瑞银集团2000年收购普惠公司（PaineWebber）时被一同收购的。
埃尔默蒂2011年执掌权柄后最聪明的行动之一，就是拒绝出售瑞银集团的美国业务——尽管华尔街一直在喋喋不休地议论说，这家银行专注于家乡的地盘才是明智之举。可事实上，埃尔默蒂非但没有抛弃它，反而让麦卡恩放开手脚，重整资产吸纳（asset-gathering）队伍。埃尔默蒂说道：“如果我们认为自己是全球卓尔不群的财富管理机构，那么我们就不可能不在美国这个全世界最大的市场中成为一个强大的‘玩家’。”
2009年，当麦卡恩来到瑞银集团任职瑞银美洲财富管理公司（Wealth Management Americas）的CEO时，瑞银集团的投资顾问和资产正在双双“失血”。在3年的时间里，经纪人的数量从8，248减少到了6，796，客户的资产流失了320亿美元。该部门的累积亏损高达近9亿美元。
比亏损更糟糕的是，银行的声誉不断遭受打击，这种情形吓跑了潜在客户和诚实的雇员。2008年，瑞银集团卷入了一场政府调查逃税的事件。该银行后来被迫赔付7.8亿美元，此举实际上承认了本银行的理财顾问帮助美国客户在海外藏匿金钱的税收欺诈行为。
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就像美林集团一样，瑞银集团也曾深陷“有毒次级债”（toxic subprime debt）的泥潭，最后需回购220亿美元的“标售利率型证券”（auction-rate securities），这种证券在次贷危机期间曾备受追捧。随之而来的是让郭儒博丢了工作的魔鬼交易员事件，2012年，该银行因为参与一个全球性合谋操纵利率活动被抓获。瑞银集团的这一不当之举以汇款欺诈的罪名被课以创纪录的15亿美元的罚款。最近，有人揭露该银行的经纪人也身在过度杠杆化的波多黎各市政债券基金最大兜售者之列，其后，瑞银集团再次面临大量官司。
美林集团的前“老兵”麦卡恩深知声誉在金钱行业的重要性。他在美林集团26年的明星生涯，以该集团与美国银行的一桩“强迫婚姻”宣告结束。对麦卡恩来说，这是个令人心碎的结局，他从1982年的一名实习生一路成长为明星交易员并升任公司的副总裁。在曼哈顿中心区瑞银集团大厦14层的角落办公室里，他坐在一张橄榄色超细纤维沙发上说：“我把一切都交给了美林集团，可它却不复存在了。”
麦卡恩休了8个月的假。在此期间，他曾深刻地自我反省，也会打打高尔夫球，还和妻子一起在纽约大学修了一门电影课。当郭儒博从瑞士给他电话请他出山整顿美国的业务时，对这位醉心于工作的银行家来说，这个差使不啻是一条救生索。
麦卡恩的首个行动，就是重新召集美林集团的旧部组建自己的“特攻队”，其中包括美林集团的重要私人客户经理罗伯特·马尔霍兰（Robert Mulholland）和布莱恩·赫尔（Brian Hull），营销部门的负责人保拉·帕里托（Paula Polito），美林集团的法律总顾问罗兹玛丽·伯克利（Rosemary Berkery），以及全球证券借贷部门前总经理约翰·布朗（John Brown）。为了让众人买账，从而避免打造“迷你美林集团”的批评，他也提拔了几位瑞银集团的高管，并保留了汤姆·纳拉蒂尔（Tom Naratil）瑞银美洲财富管理公司CFO的职位。
“我们所有人都无需证明自己的工作业绩了，我们都取得过丰富战绩。”帕里托说道，“如果我们能圆满成功，那么其意义就不只是在鲍勃的感召下再次组成一个团队、从事某些超乎寻常的工作这么简单了。”
当这个团队进场时，经纪人的士气低落得可怕，部分原因在于负面报道，还有部分原因在于，投资顾问们觉得瑞士总部忽视他们的存在，而且用蹩脚的产品让他们不胜重负。
2005年悄悄塞给经纪人及其客户的一张瑞银集团的信用卡就是一个例证。据现任瑞银美国（UBS Bank USA）负责人的伯克利说，这种维萨卡（Visa）夸口称设有极为严格的防欺骗限制性手段，以至于拒付率高达50%。瑞银集团内部的一位投资顾问就曾告诫过伯克利，不要使用那张信用卡。“这是一种糟糕的迹象。“她说道。这种信用卡非常神经过敏，连麦卡恩的妻子使用时也会遭到拒付。
麦卡恩到任后一个月，就决定让瑞银集团270位顶尖级投资顾问飞往纽约，他要在高登厅（Gotham Hall）举办一场奢华晚宴。他在餐后演讲中承诺，要把到任后100天的时间用来倾听他们的问题，并尽快解决那些问题，同时制订出一个全新的战略。的确，在接下来的3个月里，麦卡恩和来自美林集团的伙伴们——他们在公司内部被称为“重建”团队——将工作时间都用来与经纪人进行电话沟通，倾听他们提出的问题，并立刻着手解决可以轻松解决的问题，这就是他们声称的“快速制胜”（Quick Wins）计划。
在“快速制胜”计划的执行过程中，他们推出了400项改革措施。偏执狂式的信用卡被终止，营销材料的批准权被逐级下放，对高净值客户信用额度的快速批准限额，从400万美元提高到了500万美元。
此外，这支重建团队还建立了一个理财顾问委员会，该委员会会将理财顾问的抱怨直接转达给麦卡恩。管理30亿美元资产的理财顾问马丁·哈尔波芬格（Martin Halbfinger）就是该委员会的首批负责人之一。公司规定，必须在一天内对投诉做出回应。“以前公司总是把我们的投诉投入一个‘黑洞’，可突然之间公司就转变了风作，这让我们所有人都颇感惊奇。”哈尔波芬格说道。
“当我就人们提出的问题给他们回复电子邮件或者回电话时，他们都不相信那是真的。有些人直接挂断了我的电话，以为我搞错了。”麦卡恩回忆说。
那次具有决定性意义的高登厅会议99天之后，麦卡恩的重建团队呈交了他们制定的大战略：瞄准美国25个最大城市中的高净值和超高净值客户。他们将以客户为导向开展业务，并专注于理财咨询业务。“传达出清楚的信息是至关重要的。”麦卡恩说道。
另一点则更为明朗，那就是麦卡恩不会容忍懒虫。
任何手续费和佣金年创收不足25万美元的人都会被减薪。麦卡恩最近将这一门槛提高到了32.5万美元。
此外，他还着手解决机构臃肿的问题。麦卡恩关闭了某些分支机构，将其他分支机构进行了合并处理，并删减了管理层级，其中包括25位总经理。非理财顾问员工的数量从2009年年初的11，200人减少到了2013年的9，191人。部门的成本收入比率（cost-to-income ratio）从2009年的近100%减低到了87%。
为了启动资产流入计划，麦卡恩以高额签约奖金高调招募顶级投资顾问。单单在2012年一年，瑞银集团就花费了6.79亿美元招聘新经纪人。“这些花费相当于麦卡恩的部门年净收入的10%。此举表明了麦卡恩对创收人员有多么重视。”波士顿艾特集团（Aite Group）的分析师阿洛伊斯·皮尔克（Alois Pirker）说道。
另外，他们还采用了与本行业采用的“集结规模最大的队伍”这一通行策略大相径庭的策略。麦卡恩聘任了7，000位理财顾问。美银美林（Bank of America Merrill Lynch）、摩根士丹利公司（Morgan Stanley）和富国银行（Wells Fargo）麾下的理财顾问则介于1.5万名到1.8万名之间。但是，麦卡恩的队伍质量更好，每位经纪人年均创收100万美元，而摩根士丹利公司和富国银行则分别为84.8万美元和86.5万美元。只有麦卡恩的老东家美银美林经纪人的创收能力可与瑞银集团比肩。斯坦福·C.伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）的分析师布拉德·欣茨（Brad Hintz）说：“瑞银集团追求的是优秀经纪人中的佼佼者，并坚持认为质量可以战胜规模。”
这一策略功效显著。单单在美国，在最近两年中，净流入的资产就达到了360亿美元，2012年，麦卡恩的部门再创佳绩，税前利润达到创纪录的8.73亿美元，比去年增长了40%。2013年的成果应该会更加丰硕。人员流失率也在不断降低——从2009年的15.3%降低到了2013年的2.2%。
麦卡恩的成功获得了报偿。他已晋身瑞银集团全球执行理事会，去年的收入高达940万美元，仅次于埃尔默蒂，成为瑞银集团薪酬水平第二高的高管。
现在，他已不仅仅管理瑞银集团在美国的经纪部门了，埃尔默蒂还让他掌管美国的投资银行和资产管理业务。然而，没人认为像麦卡恩这样一个匹兹堡本地人——他比埃尔默蒂年长两岁——有机会升任这家瑞士银行巨头的最高职位。不过考虑到瑞银集团多么倚重财富管理，多么想让美国的这个增长引擎隆隆运行，埃尔默蒂必须找到能让麦卡恩这个幸运符幸福快乐的新途径。
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