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“拿业绩说话啊”、“总裁何志光成为协助，其去留存有不确定性。”这是一年前，当新华保险董事长康典兼任执行委员会主任与CEO，集权督战公司转型而总裁何志光改任首席运营官时，新华保险公司内部人士与国泰君安分析师彭玉龙分别说出的两种声音。
一年后，新华保险以130%的1月份保费同比增速跃居行业首位。而原总裁何志光亦于去年12月31日因个人原因离职前往上海浦东创业，但具体去向成迷。
坊间传何志光下一站是携手正德人寿原首席运营官、杉杉集团董事长郑永刚共同创业。3月5日，正德人寿否认何志光加盟该公司。“何总的来与走，对新华保险影响都不太大。反倒是康典构建的七大销售区域立刻就见效了，人说是‘七剑客下天山，各显神通。”一位新华保险中层告诉经济观察报。
一位熟悉康典的保险资深人士告诉经济观察报，共事四年，康典对何的评价不低，几经挽留，但何志光去意已绝。至于谁来接任何志光？目前新华保险尚无定论。上述保险资深人士说，公司暂无合适人选，不会轻易从业界“挖角”。
而市场普遍认为新华保险银保渠道占比高，公司价值转型之路尤为艰难。“既要忍受价值转型带来的规模下滑，又要兼顾股东与投资者回报”依然是康典及新华保险管理层不得不面对的两难之选。
不过，“新华保险最困难的日子已经过去，2014年的表现只会更好。”康典在公司内部表示。
“七剑客之威”
“七大销售区域战略＋产品导向”的组合策略终于令新华保险走出持续低迷的境地。
数据显示，1月底，新华保险银保渠道新契约规模保费为去年同期的5倍多，超过50亿元。而就行业而言，1 月份，中国人寿[-3.01% 资金 研报]、平安寿险、太保寿险与新华保险分别实现原保费收入809 亿元、372.36 亿元、146.20 亿元、273.79亿元，同比涨幅分别为72.86%、44.77%、31.71%、130.48%，新华保险的表现最为抢眼。
除了执行新的销售战略之外，这可能得益于新华保险在1月推出的主打产品，如针对高端人群的“福享一生”、5年期交年金产品“惠鑫宝年金理财保险计划”。两款产品的收益率都高过银行的定期存款。
去年此时却是另番景象：2013年1月份新华保险保费收入同比负增长10.3%市场份额与保单件均价值等都在下滑；去年一季度保费收入同比下滑9.87%，一季度银保新单大幅下滑55%左右。“说白了，当时走了反传统的道路，去年开门红时反推价值型产品，令习惯分红理财型产品的营销员难以接受，收入下降，人员流失，营销队伍士气不振。而今年推出的产品注重稳规模，稳队伍。不可否认，中国保险市场仍是产品导向型的市场。”上述新华保险内部人士解释。
此外，新华保险业绩预告显示，预计2013年年度实现归属于母公司股东的净利润与2012年同期相比，将增加50%左右。
其实，不只看1月份，还得比较过往月份的环比增幅。“不少保险公司为了开门红，往往会‘屯单’，因此常有的现象是，上年12月保费增速较小，留至来年，所谓冲开门红。”一位保险公司高层说，“但从新华的数据看，没有屯单。”
统计显示，今年1月，新华保险同比增长130%；且保费增速在2013年底逆转，年度保费首次突破1000亿元大关，再次位居寿险业前三甲。业内人士称，新华保险保费提升乃管理效率提升，转型初现成效。这其中，新华保费增速在2013年4、5月份时，开始明显发生变化。
其时，正值新华保险完成七大销售区域构建之际。这也是康典任期内主导的第一波大范围人事调整。他在内部会议上提出要“让听得见炮声的人来做决策”，隧将权力下放到各大区，同时有多位总裁助理得以提升兼任七大销售区域一把手。
七大销售区域是康典全面掌控新华保险后开出的第一剂药方。“康董对此很有信心。”一位新华保险高层评价。
如此模式被业界戏称为“七剑客下天山，各出高招”。具体划分为：东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南七大销售行政区域，各片区所管辖的分公司数量不等，多则8家分公司，少的也有4家，这些做法均旨在快速适应市场变化需求将政策向基层倾斜。
以北京分公司为例，在七大区域中，该分公司在新华保险华北区系统内名列前茅，在北京地区保险市场排名第二，占据20%的市场份额
一位新华保险高层说，关键还在于，七大区域考核“价值保费、客户结构、业务结构”等综合指标。他透露，公司近两年不太在意规模，而是提倡价值保费。去年保费过千亿大关时，公司上下都没有太大的反响。
然而，现实情况是以客户为导向、以价值为核心的“塔尖”理念还得靠传统模式来支撑。不过“新华保险改变在于，过去保费是粗放的，现在是价值转型，内涵发生变化，过去保费来自农村，现在是城市；过去是人海战术，现在营销员通过互联网等技术手段获得。”上述新华保险内部人士说，“说到底还是拿业绩说话，业务一俊遮百丑，去年业绩的表现给了康典足够的底气。
其实，七大销售区域说透了就是权力下放、管理中心下沉，资源配置调度等均实现下移，而原来是总公司框架，这对公司管理也是一种挑战。
变革阵痛
现在，“我们正在进行组织管理构架的调整合并，因为实施新的销售打法战略后，管理模式完全不同。不像以前总部需要那么多人、设置那么多的部门，需要精减组织，缩减费用。”上述新华保险内部人士说。比如，将办公室、品牌、行政管理部等整合在一起，形成一个大行政部的概念，回到最初以前的公司管理状态。
然而，如此的组织变革与阵痛也引来一些微词。另一位新华保险内部人士称，七大销售区域的好处是业务督导的力度得以加强，但是多了一个管理层级，成本较高，沟通环节较多，最终效果如何不好评价。
上述新华保险内部人士解释，之所以业绩见效快，是因为原来的业绩不好，盯紧之后肯定会出效果。但条块割据之后，并不利于新产品的统一推广开发，未来还是大一统的运作模式较好。
但就此也有不同的观点。业界有看法认为，销售区域模式顾及地方区域之间的差异，市场定位更加清晰，可提供个性化服务；销售更为精准，管理更精细化。
另外，“虽然看起来多了一个管理层级；总部职能与销售弱化，但对分公司的后台支持更多；此外，销售区域直接对口CEO，管理层级有增也有减。”一位新华保险人士说。
与此同时，硬币的另一面是总部权力、职能的削弱可能也会带来收入上的一些改变。
据接近新华保险的高层人士透露，目前总部管理人员与过去的待遇相比，有所下降。不过，新华保险总体上的薪资水平在保险业并不低。
在新华内部还有评论认为，价值与客户转型之后，价值率提升很快，传统健康险占比有所提升。不过问题是代价很大——规模类业务做得少，注重价值类业务后，件均低对业务影响较大。
关于这一点，康典并非不清楚。他认为转型之路必须坚持走下去，重要的是如何把握均衡转型的度，比如在价值与规模的选择上，做到有的放矢。
事实上，新华保险转型的同时，难免也得跟着市场走，但主攻“价值转型战略，与其他公司的打法不同：如别家公司是先做规模，再往高价值产品上靠；但新华是哪个产品价值高，就做哪个。”上述新华保险高层接近人士说。他解释，对新华而言，有些产品未必好做，新模式很难全国统一推动，受制于分公司了。
不过，在康典看来，七大区域在当前阶段最适合转型时期的新华，也许以后会变。但“目前觉得挺好。”上述熟悉康典的保险资深人士说。
康典近期在公司内部表示，目前新华保险的业务指标与风险管控均得以改善，成功度过风险最大的时候。但真正看到明显的转型效果还需要两年时间。
而新华保险的转型棋局无疑已行至盘中，逆水行舟不进则退。
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