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中国的人才测评行业尚处于启动阶段，不仅测评公司有影响力的品牌乏善可陈，有影响力的测评软件也不过十几种，这与美国15000多种的情况相差悬殊，专业和信誉本是企业客户的头等需求，国内人才测评行业却处于游离状态。品牌的缺失、技术的不成熟、专业人才的稀缺，中国企业要达到“人尽其才，才尽其用”的境界，还有很长的一段路要走。
在人才测评的应用上，不同性质的企业之间发展程度差异很大。据调查，中国有37.2%的企业在人力资源管理中应用了人才测评技术，主要集中在民营企业（34.7%）和三资企业（36.4%），国有企业仅占17.2%.在人才测评的实践上，民营和外资企业扮演着重要的角色，而作为国家经济命脉的国有企业，其人才测评则流于形式。民营企业在自身发展壮大的过程中，不断地体会到用人和聘人的风险，体会到知人善任的重要性，更加重视人才测评技术的建立和引入。其管理制度灵活也为人才测评实践提供了平台，这使它能够在这条路上走得更远，但前进的道路却充满坎坷和挑战。
选好“伯乐”，再谈“千里马”
创建于1964年的G公司是玻璃制造型企业，公司初创时资本额一亿五千万元，经过40多年的发展，不但保持了基业长青，而且通过与英国、日本和德国等发达国家的技术合作不断改革和壮大，在2004年开始在海南等地设立分公司，主营业务仍为玻璃制造和营销。为加强对分公司的管控，集团公司决定从总公司下派员工到分公司，但是初创的分公司风险大压力大，且远离本土公司，员工要做好长期出差的准备，老员工积极性并不高。最后公司高层和人事部门把目光集中到刚刚进入公司一年的12位新员工身上。
新的发展空间对于这些年轻人有很强的吸引力，但是同一年进入公司的员工服务于多个部门，包括技术部门、人事行政部门、财务部门、生产部门、公关部门、销售部门和设备部门，他们除了专业上的差异外，在学历上均为本科或者硕士，岗位绩效无法用一个标准来量化，能力表现也各色各样，而这对于年轻人来讲又是一次不可多得的快速成长通道。如何在他们之间做出选择呢？公司高层让人力资源部门协同各用人部门在两周内拿出一个可供参考的方案。
为了体现公平性，降低子公司发展的风险，人力资源部门决定通过与人才测评公司合作的方式来筛选。由于是第一次采用该方式，人力资源部部长发动部门内员工推荐合适的公司，最后采用了小李推荐的H公司，该公司曾与小李朋友所在的保险公司合作过。H公司通过对下派子公司职位的工作分析，认为心理素质、文化素质、工作技能、价值观、智力和人格六大要素为测评的重要因素，通过认知能力测试、个性测试和情景判断的方法对12位新进入员工进行综合测评，最后从中选出成绩排在前三名的员工，推荐给高层领导进行30～45分钟的面谈。
厦门大学化工专业的硕士生小刘被公司选定为最合适的人选，小刘鼓足了劲要到子公司大干一番事业，他认真学习子公司模块的技术和工艺，经过对子公司现状的调研，热衷于推行技术革新，期望通过推出新产品来打开市场。但是让集团头疼的是，子公司并不买账，他们不断反映这位“集团来的神仙”做事太过严格，且缺乏系统思考能力，在工作中容易做出有失偏颇的决策，对于他提出的技术革新，以工作过忙没有时间参加培训和学习为由来抵制，小刘开始不断地感觉到被排挤和搁置。但是此时再回集团，同时进入集团的员工将会是自己的上司，因碍于面子，在子公司工作满两年的节点，索性向集团公司提出离职申请。
商界有句名言，选对了一个人往往就拯救了一个行业。G公司本欲通过H测评公司这个“伯乐”从新进员工中选出一匹“千里马”来，一方面加强对子公司的管控，另一方面调用人才帮助子公司腾飞，没想到却鸡飞蛋打，既束缚了子公司的手脚，同时还造成了人才流失。
亡羊补牢，G公司在哪里跌倒？
回过头再来看G公司通过H测评公司选择“千里马”的过程，看起来做得很科学，操作上也算是公平公正，但是如果换用专业的眼光，则会发现漏洞百出。
首先，能力测评工具选择不当。G公司要选择的是子公司的高层领导班子成员，而H测评公司将心理素质、文化素质、工作技能、价值观、智力和人格这六大通用要素作为其综合考察的要素，在岗位类别和层级上没有针对性。在方式的选择上，用的是认知能力测试来做测评，该测评测出的推理能力强、反应敏捷、准确性高的员工，并不一定能够成为一个优秀的领导者，领导者需要的是系统思考和协调等方面的能力，案例分析、情景模拟和小组面试等方法相对来说更加合适。
对策：在中国企业中，认知能力测验不管是在校园内还是社会招聘中应用已经十分广泛，看似通过成绩和分数来划分，有着很强的公平性和区别度，实际上因为采用的行政能力测验问卷重复度较高，员工可以通过事前准备的方式进行应对，另外往往运用同一份试卷对不同岗位进行筛选，缺乏针对性，降低了认知能力测试的效度。
因而中国的人力资源从业者无论是通过外包进行人才测评，还是企业自行设计，都要对测评工具的专业性和适用性进行检测，而且最好保证能力测验的题型是全新的，以避免应聘者提前练习降低效度。另外，通过在职员工进行试检测也非常的必要，通过已知员工检测相符度，来剔除那些区别度低或者没有必要的题目，以保证题目的质量。再者，与人才测评机构建立长期合作关系，要求其承诺对测评结果进行跟踪服务，以检测员工未来的工作绩效来验证其预测效度也是一种提升效度的不错选择。
其次，个性测验针对性不强。H公司本欲通过个性测验来选择性格特征最为匹配的员工，但是因为其并没有对领导岗位最需要和最排斥的性格特征进行很好的界定（事实上这也是一个国际难题，不同风格的领导者性格特征也不同，很难通过性格特征来区别领导的合适与否），而且性格测验本身的效度要比能力测验不稳定的多，尤其是对管理类岗位这样性格特征需求不明显的岗位而言。因此，通过性格测验来进行领导岗位的人才测评并不是理性的选择。
对策：在企业的实际操作中，运用大而全的性格测试问卷，不加修改照抄照搬的情况屡见不鲜，但是大多数的个性测验量表都是自陈式的，受测者从测试题目中能够觉察测评的意图，选择了认为符合社会期望的回答。这样便测量不到员工的真实性格特征，效度再次打折。
但并不是说该方法没有可用性，如果操作得好，也能够发挥意想不到的效果。比如说保险公司代理人的招聘，目前保险从业公司主要通过代理人出售保单，代理人和公司之间是合作而非雇佣关系，公司需要对新招聘的代理人进行岗前培训，而且平均每年要有不少于60小时的定期培训，成本相当的高，再加上其高达45%的行业内人员流动率，成为HR招聘的一块硬骨头。对于此类特殊群体，HR可以独立或者联合有同类经验的测评公司，通过对高绩效和差绩效的员工进行访谈，来提取保险代理人最需要和最排斥的性格特点，并据此建立个性特征匹配模型，作为测评维度及其权重确定的依据，建立针对该类人员的个性匹配测量问卷，就能够很好的提升筛选员工的效率和成功率。
再者，非专业人士做专业化的测评。G公司自身缺乏专业的测评人员，把人员测评外包出去显然能够提升效率，但是这并不代表企业的HR们可以高枕无忧了，其要加紧对测评知识的学习和了解，来同测评公司进行专业性的对话，代表公司表达需求，并对测评实施过程进行监督。而G公司通过朋友介绍而委托测评公司，本身就表露出其对测评行业知识的匮乏，因而对H公司测评过程中采用工具适用性的鉴别度低也在情理之中。
对策：中国人才测评在线的调查数据显示，人才测评运用的成功与否，很大程度上取决是否拥有人才测评的专业人士以及专业的咨询和培训支持。中国测评行业的发展历史并不悠久，目前各类测评机构的工作人员大多数都是“转业干部”，对人才测评的专业理论和业务技术不熟悉，大学里还没有人才测评专业，因此专业人才的来源就成了问题。在企业中，其人才测评都是由没有经过专业历练和培训的HR们来操作，而人才测评是一项技术含量较高的工作，它有一整套的理论和技术体系，必须要有系统的训练和一定的实践经验才能胜任。让非专业的人士来做专业化很高的测评，其效果当然不能够保证。
加强现有企业的人才测评应用培训也就成为我们最直接的出路。中国人才测评在线的调查显示，企业对人才测评培训需求最大的是人才测评理论知识（22.8%），其次是测评结果应用的培训（18.7%），很多企业已经意识到应用人才测评技术的重要性和必要性，但企业相关人员缺乏这方面的知识和能力，需要专业理论知识和实际应用的培训。
只有加强对于HR的培训，才能够让其慧眼识珠，寻找到符合企业需要的人才测评公司，而找准这些“伯乐”，才能够帮助企业发现“千里马”。在选择人才测评公司的时候，鉴于中国测评行业仍然处于发展期，品牌效应尚不明显，提供服务与企业需要吻合与否、测评培训和应用等跟踪服务应当成为当前民营企业选择的首要依据。
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