绩效管理是人力资源工作的重要内容，不能产生成果的工作是无效的，绩效管理便是促使工作产生成果的现代化管理工具。然而，很多公司在推行绩效管理体系时或多或少都遇到了一些问题，有些公司苦不堪言，在放弃与坚持中徘徊，有些公司虽然在坚持却似乎变成了象征性的工作……
笔者没有显赫的企业背景，但很喜欢研究人力资源工作，喜欢将自己工作经历与研究的心得写下来，现就个人的一些经历对如何让绩效管理（仅是针对目标、指标绩效管理体系）少走歪路谈谈个人浅俗的观点。
一、让公司中、高级管理者都具备绩效管理的思想、知识
绩效管理由人力资源部牵头，但不能是人力资源部在局内，其他人员在局外，一些公司的CEO或者总裁都熟知绩效管理的思想、知识，并且满怀激情地在推动着绩效管理体系，这种激情可以让绩效管理体系事半功倍。
然而不是所有公司的最高管理者都具有强烈的推行绩效管理体系的意愿，好在当今社会市场竞争的压力巨大，使得大部分企业最高管理者都开始重视企业管理工作，说服企业最高管理者同意并支持推行绩效管理体系应该不是件很难的事情。
在开始建立绩效管理体系之前，我们需要通过我们的分析报告、座谈会、培训等方式做下列两件事情：
1、明确公司绩效管理的目的，并让公司中、高级管理者都明白绩效考核的目的
有些企业，特别是中小型民营企业，绩效管理的目的是对员工的工作进行掌控，或者，依据绩效管理来决定奖金的分配，这些目的是不纯或者不全面的，目的不纯、不全面就会为今后绩效管理体系的有效运行埋下了祸端。
公司中、高级管理者要明白绩效管理的目的是为公司和员工的工作指明方向，激励员工和公司不断成长，从而使得公司和员工的目标都能得以实现。
2、让中、高级管理者具备一定的绩效管理知识
（1）编写绩效管理方面的培训教材，组织一次公司中、高级管理者绩效管理知识培训，要让他们了解绩效管理的知识、知道绩效管理体系的价值，并且打心底里想去推动绩效管理体系。
（2）要让中、高级管理者明白绩效管理的效果不会立即出现，建立绩效管理体系阶段是一种投入，会占用大量的时间和一定的成本。
二、成立绩效管理机构
1、为了能让公司绩效管理体系顺利推行，需要成立两个机构，一个是绩效管理委员会，由公司全体高层领导组成，主要职责是审议、监督绩效管理体系的有效性。另外一个是绩效管理工作小组，可以由人力资源部负责人任组长，各部门负责人担任组员，绩效管理工作小组作为绩效管理委员会的执行机构，负责监督绩效管理体系日常运营情况。
2、公司绩效体系的运行情况要与绩效管理机构成员的年度绩效挂钩，避免机构成为虚设。
三、拟定绩效管理体系建立（修订、完善）计划，并让公司所有中、高层管理者都知悉计划内容。
四、系统地确定公司总目标、关键成功因素指标
1、公司关键成功因素指标、总目标是绩效管理的源头，大家都在做，但是有些却做得不够系统、不够科学，导致考核时指标不够准确而难以考核，最终变相考核或者不了了之。
在这个阶段，我们要多花些时间，管理基础薄弱的公司，可能需要花上几个月时间，我们好好地研究公司和主要竞争对手的历史经营数据与信息、战略规划信息，开展详细的市场分析、收集足够的信息。为了更好地开展此项工作，我们内部要分工，要求各部门收集本领域的内外部信息。
2、要求公司各系统提出公司目前存在的问题和各系统存在的问题，以及问题的初步解决方案。
3、收集公司资源配置清单，包括组织结构、人员结构及基本信息、财务结构等方面的信息。
4、收集完信息之后，公司决策层、管理层要开几次会议详细讨论，谨慎地确定公司总目标和关键成功因素指标，杜绝拍脑袋现象出现，同时，要提出资源配置（组织结构、岗位设置、管理体系支持、财务配置等）初步计划。
5、公司总目标、关键成功因素指标确立完后，将公司总目标、关键成功因素指标连同资源配置初步方案一起，及时下发至所有中、高层管理者手中。
五、分解年度指标，形成年度绩效指标体系
（一）培训员工分解指标的知识、技能
人力资源部要编制指标分解的教材，然后培训公司各级员工，让员工知悉如何分解指标，并准备随时解答各级员工在指标分解过程中的问题。
（二）各系统（部门）指标分解工作
1、要求各系统（部门）分解公司总目标、关键成功因素指标，同时，提出各系统所需要的资源配置。
2、各系统（部门）分解完指标后，交公司绩效管理委员会审议。
3、各系统（部门）分解完并审议通过后，开始系统（部门）内指标分解工作，具体分解时要让员工参与并切实听取员工的意见和建议，至少要让员工从心底里不去排斥，有些公司虽然让员工参与了，却是象征性的，有些公司的指标完全有领导说了算，员工有意见便完全以强制的方式推行，除非公司有大换血的打算，否则，在指标分解过程中尽量与员工达成共识。此外，各级管理者要好好分析员工能够顺利达成指标的可能性，不要拿着或许天才才能完成的指标去考核一个员工。
4、系统（部门）内指标交公司绩效管理工作小组审议。
（三）指标分解注意事项
1、指标分解工作要紧密围绕公司总目标、关键成功因素指标
部门和岗位指标紧密围绕公司总目标、关键成功因素指标是公司目标能够得以实现的关键，必须要时刻牢记这个原则，避免陷入员工和部门绩效都不错，但是公司业绩却不行的怪圈。
2、依据企业实际情况制订指标分解体系
（1）在确定完公司总目标、关键成功因素指标之后，我们要系统分析公司内部管理体系能否支撑这个目标、指标的实现，如果不能，那么在分解指标的时候，要先拟定建立相应管理体系的目标，同时要避免一些无效的指标的出现：
公司内部没有管理文件、流程规定这项工作，直接去考核工作成果，这是无效的指标，不凡先考核建立该项工作的管理规定，当管理规定推行后再考核其实施效果。有些公司有一种奇怪的现象，在某个岗位职责中出现了一项工作，但是公司内部却没有任何管理文件、流程规定这项工作，员工缺乏完成此项工作的必要支持，依据这类职责而拟定的指标，也是无效指标。
（2）一个管理体系健全的企业，指标完全可以分解到最底层的员工，但是，如果管理体系并不健全，不能很好地分解到最底层的员工，我们不凡先分解到部门负责人，至于部门内部的考核，可以以制订月度工作计划的方式，让部门负责人打分，年度的考核可以以360°考核、年度计划达成情况结合工作素养考核等方式进行考核。随着公司管理体系的健全，可以慢慢采取指标与之前考核方式结合的办法，慢慢过渡到指标体系。
3、加入公司总目标、关键成功因素指标未涉及，但部门职责或岗位职责中却存在的工作内容。
4、考虑不同岗位的指标公平性
（1）对于同层级的职位，要考虑指标整体的公平性，即指标完成的难度尽量相等，让层级相同的员工，拿着差不多的工资，一个只要走100米就行了，一个却要做1000个俯卧撑才行是明显不公平的，当然，这个问题的源头出在了岗位职责设置时没有好好分析。
（2）指标权重充分考虑工作强度（工作时间）、工作难度、工作任务产生的价值等因素，可以制作权重确定细则来进行控制。
（四）指标分解的同时考虑并确定绩效评估系统
1、确定评估者和数据、信息收集及报表系统
我们拟定的目标、指标要力争能为公司数据、信息收集系统所能掌控，这个掌控应该是有据可查并可以公开的。尽量不要出现依靠单一且不同的考核者完全个人印象来进行考核的情形。如果实在是没办法避免，也要通采取360°多层考核等方式，就不能为公司数据与信息收集系统所能掌控的部分进行考核，以尽量确保公司整体考核的公平。如果被考核人是同一个部门内的，那么可以通过个人绩效与部门绩效挂钩的方式来尽量避免不同部门之间的不公平。
2、对于需要个人主观判断的定性指标，要从工作难度（质量）、工作时间（数量）等维度拟定详细的打分评价细则，尽量控制主观判断的不确定性。
六、进一步分解年度指标，形成月度或季度指标体系
将年度指标进一步分解，形成部门和岗位月度或者季度指标，部门和岗位月度或季度指标应该包括下列内容：
1、年度指标按月或按季度细分而形成的部门或岗位过程类指标。
2、公司总目标、关键成功因素等方面的分解指标未包含，但部门职责或岗位职责中存在着的工作内容。
3、部门或岗位月度或季度承接的临时性工作（可以加入“执行力”一项）。
4、员工日常行为（遵纪守法、工作态度）等方面的考核。
七、确定激励机制
（一）在分解完指标之后，我们需要确定我们的激励机制，是正激励、负激励，还是二者结合，个人建议采取正激励为主，辅之于少量的负激励。
不管正激励、还是负激励，除非员工因为工作失误对公司造成实际损失和危害，我们不能由于考核而让员工的工资明显低于市场水平，至少关键岗位人员不能明显低于市场水平，不然对于我们的人才供给会有不少的影响，不能因为绩效考核，把员工都考跑了或者考怕了。
（二）正激励有很多方式，绩效豁免区便是其中的一种，即得分在一定范围内不扣绩效工资或者仅扣少量的绩效工资，得分超过一定的范围，绩效工资开始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。
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