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随着中国金融市场的逐步开放，国际巨头积极抢滩中国、企业间并购重组不断兴起，国内企业迎来了新一轮的机遇与挑战。知识经济和信息技术的飞速发展使得智力资本像过去的资金、土地等有形资本一样受到企业的高度重视，企业愈发认识到掌握知识技能的"人"的重要作用。企业传统上所具备的竞争优势，比如资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只是短期的、眼前的。企业若想在这新一轮的竞争中获胜，只有加速构筑自身的人力资源竞争力，才是维持生存、促进持续发展的核心保证。
所谓人力资源竞争力，指的是基于企业人力资源的开发、利用与管理而形成的特有竞争能力，它比竞争对手更能向顾客提供利益，并拉开差距。要使企业经营战略取得成功，就必须加强经营战略规划与人力资源竞争力的相互构筑，两环相扣是非常重要的。人力资源竞争力的构筑，是包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、薪酬福利、绩效评估、员工培训等多个环节在内的较系统的人力资源管理体系。
证券行业是一个快速成长的朝阳行业，在中国只有20多年的历史。其变化快、风险高、知识含量高的行业特点决定了从事该行业的人力资源必然也是高素质、高灵活性的高层次人才。因此，21世纪证券行业的员工，将与传统的员工截然不同，其具备综合素质高、信息丰富化、动力多元化、独立性和差异化高等特点，面对这样的员工，怎样进行管理才能给公司创造最大的效益？采取怎样的人力资源政策与措施才能留住优秀人才？公司目前的人力资源管理现状如何？需要做什么样的改进才能适应时代的要求？进行怎样的变革才能应对国外同行的人才抢夺战？等等，这一系列的问题已经迫在眉睫，使我们不得不认真地思考和对待。
一、公司的人力资源管理现状
1.人力资源管理意识不足
公司部分管理者的人力资源管理意识不足，他们大多没有意识到自己就是一个人力资源管理者，导致人力资源管理工作常常不到位，比如，领导对员工工作能力不了解，安排与员工专业、能力不相符的工作，不关心员工的职业发展等问题，这些问题的存在导致员工工作积极性不高，工作效率低下，甚至纪律涣散，使工作团队无法协调合作。特别是在对员工的绩效考核中，管理者往往不对员工进行绩效反馈，指导员工以后应该发扬哪些优点，关注那些不足，职业如何发展。在人力资源部与员工的访谈中，员工多次谈到，每年考核完后，员工不知道自己是否能够胜任现任的工作岗位，不知道领导对自己一年来的工作是否满意，也不知道自己在工作中仍存在哪些问题，今后应该怎样发展。很明显，这些问题的存在，不是一个人力资源部门能够管得了的，十几个人如何管理上千人的绩效状况？在部分管理者的意识中，仍然认为对人力资源的管理是人力资源部门的工作，自己只要用人就行了。他们没有认识到，如果不对员工进行全方位的了解、指导、考核、培养，又怎能充分、合理地使用员工？怎能使员工在工作中不断成长？又怎能谈得上挖掘员工的潜力呢？
2.人力资源素质不尽人意
近年来，公司通过各种渠道，引进了一批高层次的业务骨干和管理人才，使公司在这几年里创造了优秀的业绩，利润总额、人均创利等指标达到了历史最高水平，并创造了许多证券业中的第一，为证券业的发展做出了贡献。然而，与同行业新成立的公司相比，我们是一个老企业，这样的背景，导致公司仍存在部分综合素质不高、不能适应技术发展和公司战略需要的员工。这部分员工的存在，不仅影响了公司的工作效率和工作氛围，同时还对高业绩的优秀员工造成了严重的心理不平衡，从而降低了他们的工作积极性。
3.激励机制不够完善
薪酬福利体系是激励机制的重要内容。随着市场经济的逐渐完善和开放，没有与市场相挂钩的薪酬福利，难以留住优秀员工。进驻中国的外资银行只要给予高薪，我们的人才就会飞鸟各投林，前景甚忧。
公司薪酬制度主要由40%的固定岗位工资和60%的与市场效益挂钩的奖金两部分构成。但事实上，该制度在具体执行过程中却出现了一些事与愿违的不良结果，例如，优秀员工的工资增加得不够，而低业绩的员工仍嫌工资太少，出现了经济学上所谓的“强制均衡”现象。强制均衡的结果导致了优秀员工频频流失，而部分低素质的员工却滞留在公司内部。这些问题的产生主要有以下几个原因：（1）公司未对岗位进行价值评估，员工的工资没有与工作岗位相挂钩，导致员工对自身工作价值的认识出现偏差；（2）高业绩的员工没有得到相应的回报，其创造的部分利润被强行分给了低业绩的员工，极大降低了优秀员工的工作积极性；（3）采取定期和按照相应工资系数来发放奖金的形式，使奖金没有与当月工作业绩挂起钩来，失去了奖金的激励作用，使奖金与刚性的工资没有实质的区别，导致员工产生干与不干一个样、干好干坏一个样的心理。
4.绩效考核没有充分发挥功效
每年的绩效考核流于形式，没有按照从年初的绩效计划——动态绩效沟通——绩效评价——绩效反馈——再计划等绩效考核管理系统的程序严格实施，缺乏管理者与员工共同认可的目标，没有管理者对员工完成目标的指导，更谈不上管理者对员工面对面的反馈，只剩下绩效评价这一最后程序，导致绩效考核管理系统失去应有的作用，使晋升、培训、奖惩、薪酬、对年轻干部和业务骨干的培养等其它人事工作缺乏相应的依据。与此同时，还在员工中产生了消极的作用，认为绩效考核只是走过场罢了，致使公司政策的执行在一定程度上受到了影响。
二、对策与建议
在公司未来的发展中，人力资源管理应当和公司的整个发展战略密切联系起来。人力资源管理的重点不仅在于一项项具体的管理工作，而是在于整个组织的系统管理，即从组织的角度，系统地、整体地开发公司的人力资源。人力资源管理的地位不仅包括日常的人事事务，而且是公司的“战略伙伴”，更应提升为公司发展的“战略先导”。
1.更新人力资源管理观念
观念是现实在人们意识中的反映，这种反映表明着人们同周围世界的关系，并指导着人们的言行。公司如想在同行业中名列前茅，就必须改变传统的思维方式，转变为一种新观念：即公司人力资源开发与管理不仅仅是人力资源管理部门的专业性职责，而应成为所有管理者应该担负的责任，每个管人的管理者就是一个人力资源经理。人力资源管理范式的转变即由人力资源管理的经理负责人事管理和业务部门经理负责经营业绩转向了人力资源管理的经理和业务部门经理共同负责人事和经营业绩。因为，具体的人员使用、考核、工作绩效状况等人事工作都是由员工的直接管理者来执行。
令人欣慰的是，人力资源总部在调研中发现，公司内部已经有越来越多的管理者逐步认识到，企业人力资源管理的成功，需要所有管理者的积极参与。公司把工作分析和为员工建立岗位职责描述的任务交给部门的总经理，许多人力资源的具体管理，将在公司各职能部门中完成。而人力资源部门在新形势的工作重点，将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作，主要是帮助公司完善或充实组织结构、保持组织的动力和平衡；帮助公司创建组织文化，以引导和支持公司需要的员工行为和组织行为；为企业发展战略的制定和实施出谋划策、制定方案。人力资源管理活动的许多具体工作，不是由人力资源部门来执行，而是由每个人力资源经理来执行。人力资源管理者所担任的角色并不仅仅是人事管理，而是业务合作伙伴、变革推动者、领导者等多种角色。
在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮，都要求人力资源管理者成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。
2.建立动态的人力资源管理体系
（1)加大退出机制力度。退出机制一方面有利于公司及时更替不再符合岗位要求的员工，让能胜任该岗位职能要求的员工有施展才能的舞台，从而提高工作效率，保持公司活力，最终为公司创造更大的效益；另一方面，退出机制可起到激励员工努力工作的作用，因为，直接或间接的压力都将促使在岗员工积极工作。退出机制在具体运作时，应依照员工的日常考核、年终考核和工作业绩来综合考虑，严格做到把不合格者调离原岗位，对退出原岗位的员工应根据实际情况妥善处理。具体操作时，需要管理者平时将各项管理工作落到实处，以便做出各项人事决策时有各种事实依据和凭证。否则，随着2008年1月1日开始实施新的《劳动合同法》，员工法制意识加强，我们会越来越多地与员工对薄公堂。
（2）建立动态的绩效考核管理系统。绩效管理是一个系统，是为企业带来效益的根本保证。要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及公司提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，这样的绩效管理虽然需平时投入大量的沟通时间，却能防患于未然，避免了日后的惨重代价。还有一点较为重要，作为管理工具之一，绩效管理需要有高层管理人员做出承诺，并由部门经理承担相关职责。绩效管理系统的成功与否，还取决于绩效评估结果必须与其它方案相挂钩。一旦设定了目标并得到了经理和员工的共同认可，公司必须将高绩效的员工与调薪、培训、提升、职位轮换、发展机会以及精神奖励相挂钩，以维持绩效管理系统的良性循环。绩效管理除了对员工进行外，还可对组织进行。可以从员工指标（满意度、适配度、认可度、认同度）、流程指标（成本改进率、产品开发周期）、财务指标（销售收入、经营利润、经济附加值）和客户指标（市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度）等各方来进行衡量。根据综合指标评出年度优秀部门，并给予适当嘉奖，与此同时，配以员工的绩效考核，全方位地对公司的绩效进行评估，可能会起到更大的作用。对组织进行绩效管理，一方面可以挖掘出组织在结构管理上的问题，工作流程上存在的问题，只有解决了这个基本问题，才谈得上对员工的绩效进行考核。另一方面，组织考核还可以进一步加强部门之间的协同精神。因为，组织考核要求各部门把公司内部的其他部门当成自己的客户来对待，只有充分进行沟通合作，才能把事情办好。
3.完善分配、激励机制
分配机制是催化剂，具有放大效应。有效的分配机制，既要考虑到共性，又要考虑到差异；既要考虑到稳定，也要考虑到激励。公司应采取以岗位为基础，效益为原则的分配办法，即实行岗位工资制，以岗定薪，变岗变薪，增效增薪，减效减薪，既解决了分配制度上的论资排辈问题，也为人才与市场价位接轨创造了条件。对为公司解决技术难题，创造效益的员工，应按照特殊人才，关键岗位，突出贡献，特殊待遇的原则对待。与此同时，公司可将技术、资本等生产要素量化纳入分配范围，形成一个向业绩倾斜、向贡献倾斜的分配机制，破除公司升资、人人有份的惯例，不论资历、职务，只讲贡献，严格按工作质量进行考核。此外，公司对员工的薪酬可实行分类管理，视岗位的重要程度并结合市场价格，可与员工分别签订短期或长期合同，实行年薪制或市场化工资的灵活管理方式，既减少高昂的人工成本，又激活了员工的主动性、积极性和创造性，形成“内具公平性、外具竞争力” 的薪酬激励机制。
此外，公司还应以增资扩股和上市为契机，积极探索期权期股等中长期激励分配制度，从而实现固定收入与风险收入的结合；分配收益体现当年实现与递延实现的结合；实现个人短期满足和公司长期发展的需要。通过股权契约，使公司激励与公司治理两方面结合起来，使激励机制的稳定性与弹性相结合，既对公司的长远发展有利，同时又体现对人力资本的重视。
4.建立多元化的培养模式
充分发挥每个员工的聪明才智，充分尊重每个员工的个人价值，珍惜和发掘每个员工的想象力、创造力，是快速发展和高效运作的支撑，也是公司“以人为本”理念的重要体现。在实践中，我们应注意为员工创造空间、营造条件，在新产品开发、培育新的经济增长点的过程中，让人才不断增长才干，不断体现自身价值，为公司发展做出贡献。与此同时，也可为公司建立一支素质高、技术精、作风正、潜力大的专业技术后备人才队伍打下坚实的基础。
公司人力资源竞争力的构筑，如果存在捷径的话，那就是高度重视人力资源的培训与开发，即根据公司的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动公司知识技能的资本化。近年来，公司多次派出业务骨干和管理人员到国（境）外进行学习；国内的培训则充分利用网络化优势，举办不同专业的网上培训，使全国各地的员工皆可同时收看；培训信息也采取网上发布的形式，让所有员工都知道公司的培训情况，并参加公开、严格的培训选拔，保证了参加培训员工的质量，使有限的培训经费用在刀刃上。但随着社会环境的快速变化，世界经济一体化的压力已然而至，公司如想与世界经济接轨，如想进一步提高对世界先进技术的了解，就必须选派更多的年轻业务骨干和管理人才出国学习、进修、参观、考察，使他们不断提高业务能力，进而在本职岗位上发挥更大的作用。与此同时，还要加大对一般员工的培训力度。
在知识经济时代，在激烈变动的环境中，人力资源竞争力的优势将越来越显著。公司要想实现自己的战略目标，要想与同行业竞争对手拉开差距，要想超常规发展，经营业绩保持持续跨越式增长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。因为随着中国金融机构不断引进外资，以及大批的外资银行、证券公司、保险机构的进入，金融机构之间的竞争越来越激烈，人力资源已经成为一切资源中重要的、核心的战略资源。中国人才研究会金融人才专业委员会适时将国际知名的美国国际高级人力资源管理师（IPMA-CP）职业资格认证体系引入中国金融业，其培训内容代表着当今人力资源管理的发展方向，对加快金融业人力资源管理的国际化和专业化进程，培养一批具备国际专业水平且能够满足金融机构管理发展需要的人力资源管理专业人士，是非常及时、非常必要的。
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