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我们通常所说的绩效考核，就是针对员工的业绩进行评价，再加入一些态度、能力的评价。当然现在比较流行的是KPI、目标管理还有平衡计分卡。但是在中国没有哪个企业可以自豪的说，我的绩效考核做的是最成功的。当然中国企业在实施科学化管理的道路上已经迈出了一步，绩效考核已经越来越被企业广泛的运用。
认识到绩效考核的重要性，许多企业的老板就要求人事部门去设计绩效考核的方案，毫不否认，中国现在许多人事工作者由于接受了现代人力资源管理知识的教育，设计一个很漂亮的绩效考核方案不是什么难事。可是往往我们看到是老板的叹息、中层经理的抵触和躲避、员工的抱怨。为什么一个完美的绩效考核会变成这样呢？
我认为：
一、没有考虑组织与团体的投入，组织与团体的投入，不仅仅是资金的投入，还有人力成本的投入与时间成本的投入。
二、部门之间的协调也是组织与团体绩效的重要因素，而现在所谓的流行的绩效考核办法，没有考虑协调功能所产生的绩效，这样当然部门之间会产生矛盾与误解了，致使绩效考核工作越做越难做。
三、很多企业导入绩效考核工作，没有结合企业自身的管理要素，而是照搬教材或其它企业的做法，把工作放在在计份工作上，以为量化管理会体现管理成果。其实这是大错特错的管理工作法。
四、绩效考核工作是体系考核工作。包括对组织决策质量的考核。而大多数企业没有这么做，只是单一对员工进行绩效考核。大家都知道不良的决策执行过程与结果"绩效"会从哪里冒出来呢？——要做好绩效考核工作，就要从老板考核开始。他是最高管理者，他的错误决策，会有什么绩效呢？
五、绩效考核工作，不能只看量而不看质。而质如何评定与考核。考核者的责任心与水平就起很大作用了。
六、影响绩效的因素很多，组织的环境条件、资源可控条件都影响绩效的产生。离开组织的环境条件与资源可控条件讲绩效，那是在“邯郸学步”永远没有办法做好的。
绩效考核还是要实现三方共赢，就是老板、中层经理、员工实现共赢。
一、老板做为绩效考核的决策者，要转变观念，不要简单的认为绩效考核就是扣罚员工工资，这样不但不能达到员工绩效的改进反而会制造恐慌气氛，造成人心惶惶，凝聚力下降，这样员工当然不欢迎绩效考核。所以老板要从公司长远的角度出发，从实际出发，引入适合企业的绩效考核体系。并身体力行的进行宣传和指导。
二、中层经理作为公司的重要力量，也是员工绩效考核的主导者。首先要对他们加强绩效管理的培训，明白绩效考核对员工，对自己有哪些好处。培养他们的人力资源管理意识。以前我们公司的人力资源总监曾经说过，中层是企业的核心力量，是企业凝聚力的担负者。要让他们知道绩效考核不仅让他们了解到了自己的不足，也解决了许多自己与员工的沟通障碍。而绩效考核就是这样一个平台，何乐而不为呢？
三、员工作为产生绩效者，对自己绩效负有大部分责任。绩效考核其实就是为他们提供了一个与上级，与公司就个人目标与组织目标进行沟通的一个平台。如果这个平台是比较公平的、是双向的、由老板监督的。那么员工是不会放弃这样一个提高自己绩效的机会的。
做为企业绩效考核体系的设计者和推动者，我们人力资源管理者在做绩效考核时应该充分考虑到三者之间的关系，从实现三者的共赢为出发点，以实现员工业绩提升为目标、以双向的沟通为纽带、基于一个公平、充分包容的环境去做我们的绩效考核。我想这样去做绩效考核就成功了一半。
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