问题员工如何管理 - 华尔街猎头

管理一个“问题”员工不是一件容易的事情。对于政府部门来说，由于它本身的官僚体制的存在使得“问题”员工的管理工作更加复杂。如何确保公平、制定工作计划、平等对待员工的成功与失败？这篇文章将对此进行讨论。

我最近读了一篇建议专栏里的文章。文章中的一位管理者负责一个项目的管理工作，在项目开始前，他还没有足够的员工。上级给他两种选择：要么保持现有的员工数；要么增加一个出了名的“问题”员工。他一时不知该如何是好，特向专家征求意见。

可能你也曾有过类似的经历。也许你也曾抱怨过你的员工人手不够，或有机会增加员工工资份额，但不得不让现有的员工身兼两职。或许你在没有意图增加员工的情况下，额外地给你增加一个岗位编制，强制为你增加一名员工。

我猜想，以上情况也许你经历了不止一种，正如那位读者所提的问题，如果你遇到这样的情况，你该怎么办呢？

建议专栏的作者对私营企业内的这种情况给出了建议，我把他的建议总结为：“留住这个员工，不要再向上级诉诸请求。”这个建议也许适用于私营企业，但同时也应该给政府部门的管理者敲响了警钟。在政府部门工作中，当你遇到此类人事问题时，处理好“问题”员工的问题不可能是一个简单的过程。所以，对上述问题作简单的处理都是不可取的。

为什么我知道增加员工编制如此难，而我还要这么说呢？我个人以及我的同事多年的经验告诉我，当你想作一名优秀的、具有团队精神的管理者，而把其他管理者的“问题”员工收至帐下的时候，可能消极作用要远远大于积极作用。

一旦“问题”员工成为你旗下的一员，那么他过去的所作所为就已经不重要了。很多员工犯过的错误并没有记录在案，如果你发现，在你给他新的开始后，他仍然问题不断，那么你就应该采取一些措施进行补救了。在这个过程中，不能急于求成。此外，你还应该做一些以前这些“问题”员工的上司不曾做过的事情。

我们知道，把“问题”员工揽入自己挥下并不是个好主意，但如果我们对此别无选择的时候，我们应该做什么呢？首先，和你的上司谈一谈，感谢他们充分考虑到你的管理能力，把这么具有挑战性的工作交给你。然后，有礼貌地拒绝。向你的领导解释说明，尽管工作具有挑战性，很值得努力尝试，但由于你的工作量很大，时间表排的很满，你不可能给“问题”员工以足够的重视。

如果新来的员工对你没有用，那么你可以采取些行动。如果新来的员工在到你的部门之后需要被重新分配工作任务，那么你可以有机会向上级说明，他的工作能力不足以胜任新的工作的最低要求。如果新来的员工是平行部门间的调动，就不存在重新分配工作的问题，这一招也就不灵了。

如果以上方法都用不上，你必须吸纳这个新成员，那么你应该做好下面一些工作：

尽量保持一个开放的心态。除非了解关于这个新员工的很多反面评价，不然的话，你要清楚，你所知道的都是听别人所说的，并未亲眼所见。就算你已经掌握了关于他的反面评价，也要知道人并不是一成不变的。

对他的新的开始寄予希望。管理一个“问题”员工不能模棱两可，你要与新员工进行一次谈话，表明你对他未来表现的期望，并告知其价值将被如何评估，最后为他指出一个进步的方向。

为员工表现建档。如果你还没有开始这项工作，那么你应该着手为你的员工工作中的成功与失败建立档案。这不只是针对“问题”员工，对你手下的每位员工都适用。你必须公平地对每一个人都出评价。不要落入某个陷阱中，即你为员工表现建档就是为了最终对“问题”员工采取行动提供证据。

经常沟通、定期会面。与你的新员工定期交流（尤其是在第一个月）是至关重要的。通过与他的见面和交流，你可以达到双重目的，一来考察他是否向着你为他提出希望的方向努力去做；二来你可以发现他的新问题，当然可以把他的表现记录下来。

以上这些方法可以帮助你给员工一个新的良好开始，给他一次获得成功的机会。在其失败时提供帮助，为你提供一份员工档案，在你需要做出进一步行动时可以用得上。

总之，管理一个“问题”员工是一项艰苦的工作。对很多管理者来说，这项工作所带来的弊大于利，而且在未经过深思熟虑时不要轻易尝试。如果你选择了（或是被迫选择了）这项工作，那你需要制定一个计划，并成为一名始终保持高度警惕的管理者或监督者。还要知道，这项工作从一开始就会耗费你巨大的精力。如果情况向好的方向发展，你会改造这个“问题”员工，还有可以塑造一个优秀员工。如果情况不尽如人意，你还可以根据其被记录在案的表现对他采取行动。这一点是以往管理者未曾尝试过的。

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