大师留下的人力资源管理的“圣经”

　　注解：今天要说大师叫David Clarence McClelland——戴维·麦克利兰。

引子

　　最近的一周，我认识了一个女孩子，她是公司刚刚招进来的实习生，一位大三的在校学生。

　　我和她总共只见了三个照面，每次见面的时间都是很短，总共说了四句话。第一次是经过她的宿舍门口，她正在开门，没有谈话；第二次是在办公室，她很唐突地向我问路，一问一答；第三次是在食堂，我主动找她搭讪，一问一答。等到第四次见面的时候，我就告诉她：我觉得你是一个勇敢、但是比较内向并且不善沟通可心里很有主见和想法的女孩子，同时你很好强，很有上进心。

　　她听完我的这番评价后感觉很吃惊：您怎么知道啊？

　　我笑嘻嘻的回答她说：“因为我是做人力资源的，我最擅长干的活就是看人，而且通常能够看的八九不离十。”

　　其实，我用的方法叫做BEI访谈法，因为没有和她过多的交流，所以只能叫做BEI观察法。这种方法很多HR专业人士都用过，以前看过深圳思捷达咨询顾问公司一个叫谢安的顾问写的一篇名为《BEI的背后》的文章里也是用这种方法在火车上判断了一个女孩子的性格特征，不过因为他还用了主题统觉测验，所以比我更能够判断一个人的内心个性特征。不过因为我平时比较相信星座学说，所以见到她第一面的时候，我就从她的表露的气质中感觉她是火象星座，而且应该是白羊座，后来我再去翻阅她的人事档案的时候，也验证了我的想法。

　　现在我说说自己的判断依据：

　　第一次见面，她正在开锁，那种锁锁得很死，她虽然拧动了，但是没有拉开门，她试了3次，一次比一次咬紧牙关，最后门终于被她打开了，她露出了灿烂的笑容。从这个细节里我就断定她很勇敢，而且很好强，用人力资源胜任素质的语言讲，她是一个很有成就导向的女孩子，目标明确，不达目标誓不罢休。

　　第二次见面是在办公室。她经过我的座位的时候，很冒失地问我：请问您认识一个叫谢荣的女孩子吗？她在电话里面通知我过来给她整理档案。其实我听到她这句话的时候心里就在想：既然有人通知你过来干活，你为什么不去问一下在什么地方、哪个部门、怎么走过来呢？你非要这样急匆匆地走过来。其实这个事件里她反映出的行为就是沟通能力有待提升，因为沟通不仅要听，还要问，必要的时候辅以适当地说，所以说她不善表达也是非常的正确。

　　第三次见面是周五在食堂吃晚饭的时候，因为公司都是从本市的大学里招实习的学生，所以通常学生们在周末都会回校和朋友、同学逛街、玩耍，一般都不会在公司食堂吃晚饭，但是她却留下来了。所以我就问她：你怎么不回学校啊？她立马就回答我：我想利用周末大家把电脑空出来的时间学习学习，尽快融入到工作中去。所以我就断定了她是一个很有主见、目标明确的人，并且也验证了之前认为她很有上进心的判断。

大师的研究成果

　　在我的这个小故事里，其实我使用的是麦克利兰的理论和方法。戴维·麦克利兰生于1917年5月20日，是著名的美国社会心理学家，1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。他出生于美国纽约州弗农山庄，1998年3月27日因心力衰竭逝于美国马萨诸塞州列克星敦市。他的研究成果对人力资源管理学科的杰出贡献在于：成就需要理论对于人力资源管理的选才、用才、留才以及规避组织风险作用很大；而由他创造的胜任素质理论更是引发了人力资源管理的大变革，那就是在全球引发了基于能力的人力资源管理的大风暴。他的胜任素质理论指出招聘中常用的智商和个性测试对于选取合格员工的无力和不足，他认为企业招聘应建立在对应聘者在相关领域素质的考查基础之上，应采用 SAT 测试方法（具体方法是：①情境的描述；②有哪些人参与；③实际采取了哪些行动；④个人有什么感觉；⑤结果如何，这个很眼熟，就是我们今天的招聘面试中的STAR法）。胜任素质才是确定人才能否胜任并创造出杰出业绩的不二法门。这个理论提出以后，便招徕了众多的心理学家和行为学家的反对，大家纷纷指责他的理论缺乏科学性，是在一种过激的想法。然而，真理总是经得起时间与实践的检验，如今在企业界里我们把胜任素质不仅用在选才、用才，甚至还建立基于胜任素质的育才模式，更有许多高科技行业建立了基于胜任素质的宽带薪酬激励体系。

　　20 世纪 60 年代后期，麦克利兰领导的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为胜任素质（competency）的东西。小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”

　　1973 年，麦克利兰发表了题为《测量才能而非智力》的文章，从而为胜任素质理论的诞生奠定了基础。为识别和测评才能，麦克利兰创造了“行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview，简称 BEI）。首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，简称 FSIO）的项目。以前筛选驻外联络官的关键评价内容是：A.智商；B.学历、文凭和成绩；C.一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。但后来的业绩表明这种方式并不能选出真正优秀人才。

　　这正是政府求助于麦克利兰的原因。他采用了对比分析的方法来寻找合理和正确的评选标准，具体步骤是：先找出表现最为优异的 FISO 和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。实践证明，这种方法非常有效。一般而言，杰出者所表现出来的特质在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系，这就是今天的才能模型（Competency Model）的雏形。麦克利兰为美国政府建立的 FSIO 才能模型中有这样三种核心才能：

　　跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力

　　对他人的积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。

　　快速进入当地政治网络：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。

　　后来的事实充分证明，以才能为依据来选择 FISO 是明智的。虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三种能力作为选拔 FISO 的主要依据。后来的事实充分证明，以胜任素质为依据来选择FISO是明智的。虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三种能力作为选拔FISO的主要依据。

　　1989年，他开始对全球各类组织的200多项工作所涉及的胜任素质进行观察研究。经过深入的研究，他从众多的胜任素质中提炼归纳出21项通用的胜任素质要素，这21项胜任素质要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点，形成了普遍适用的管理人员的胜任素质模型。

被遗忘的“圣经”

　　如今，大师留下来的研究成果最让我们耳熟能详应该是他的那个冰山模型。而至于他花费了大量的时间与实践所研究出来的21项胜任素质恐怕已经被国内众多的专家们和专业的人力资源管理者改的是面目全非。不过让人欣慰的是，在彭剑峰老师2002年铸作的《员工素质模型设计》一书中却是照搬了麦克利兰的6大素质族和21项胜任素质，不过他结合了中国的一些国情语言进行了简要的修改以方便国人更容易理解。即使这样，大师花了近10年时间，通过对全球各类组织的200多项工作实践研究的成果还是没有引起我们人力资源管理者的足够重视。

　　其实麦克利兰的胜任素质的定义大家都理解且认同：能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，但是这个胜任素质理论的表现形式可能就变成了众所纷纭，莫衷一是了。

　　大师的胜任素质理论来源于他的冰山模型，具体的表现是如下：

麦克利兰21项胜任素质

成就与行动素质群	成就导向重视秩序、品质与精确主动性信息搜集
帮助与服务素质群	人际理解客户服务导向
冲击与影响素质群	冲击与影响组织认知关系建立
管理素质群	培养他人命令：果断与职位权力的运用团队合作团队领导
认知素质群	分析式思考概念式思考专业知识
个人效能群	自我控制自信心弹性组织承诺

这些素质和冰山模型的简单对应关系如下表：

麦克利兰冰山模型	麦克利兰胜任素质
社会角色（通常描述的词汇有价值观、态度）	冲击与影响素质群、管理素质群
自我概念	个人效能群
个性特征	认知素质群
动机	帮助与服务素质群、成就与行动素质群

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6个素质族之间的关系是：

　　成就与行动族→认知族→个人效能族（或者叫自我概念族）→冲击影响族/帮助服务族→管理族。

　　这里面成就与行动族是个人绩效优良的根本，离开了成就导向、重视秩序&品质与精确、主动性、信息搜集，即使认知族中的分析式思考、概念式思考、专业知识在优秀也成不了大器；认知族是硬件条件，否则个人效能族再优秀，也很难完成任务。以上三个基本的素质族能够帮助个人发挥冲击与影响族、帮助与服务族的潜力，同时帮助与服务族和冲击与影响族又可以相互影响，最后在前面五个族都达到了，才能很好地实现管理族的胜任素质。

　　在企业实际运用这些素质理论的时候并非要全部使用这些胜任素质，因为不同的企业人力资源结构不同、管理基础不同、文化氛围不同、产品特征与市场环境不同、经营模式不同、战略目标与规划不同，所以可以在简单的进行企业所处的内外部环境以及企业自身的SWOT分析后进行取舍，通常选定的胜任素质不要超过6-12项范围为佳。

　　麦克利兰的21项胜任素质有很多素质的描述除了素质本身深度的级别描述外，还有宽度（或者叫幅度、范围）、数量等多维度描述，为了保证素质应用的操作简易，这里建议大家可以只取素质的深度即可，其他可以忽略不计。但是在采用胜任素质来建立宽带薪酬时，为了保证薪酬内外部的一致性，则建议把素质的多维度描述全部引入进来。

　　企业在设计自己的职群或者管理干部的素质模型时还需要认真研究麦克利兰的21项胜任素质中每一个素质的级别定义和行为描述。在今天的绩效管理理论里，我们把这种素质的描述叫做关键事件行为等级锚定法。这里面需要注意的是有些素质指标是否需要照抄大师的素质级别与行为描述来取负分值，举例：

影响力	影响力表明了一种试图支配与统率他人的倾向，从而使一个人采取各种劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为	-1	为了维护个人的地位而波及企业、组织的利益或在企业内部引起了激烈的政治斗争
		0	未表现出试图影响、说服别人的意图
		1	有影响意图但未采取行动。希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切
		2	采取单项行动说服他人。在讨论与陈述中运用直接说服法，或使用直观教具、列举案例、数据等，但并没有采取明显去适应他人兴趣与能力的行动
		3	采用多项行多说服他人。没有表现出明显适应他人兴趣与能力的意图，但采取了两个及以上的行动方式去做说服工作，如除了直接说服外，还想到提供文字方案
		4	对个人言行对他人的影响有所准备。调整陈述方式或讨论内容以特别适应他人的兴趣与能力，对他人的放映有期待与准备
		5	采取典型行动。为了产生一种特定影响或预先考虑到他人的反应并提前作了准备，而采取一些典型行为或不寻常的、戏剧性的行为
		6	采用间接影响。利用专家或其他第三方影响他人，如企业内部变革时引进咨询公司、标杆企业参观等
		7	运用复杂的影响策略。或组成政治联盟，以寻求“幕后支持”；或采用“群策技巧”——“让A展现给B看，然后B就会如此这般告诉C”等

　　如果企业的管理机制不健全、文化与价值导向不是很明确或者强大，又或者管理者整体素质不高，那么可能存在利用影响力族的素质，以整个企业利益为代价换取个人成功的话，这样就需要在素质级别和行为描述上做出负值来BEI行为取证。

　　麦克利兰的每一个胜任素质的级别都定义的比较精确和细致，企业在引用这些级别和行为描述要结合客观实际情况来断点取等级数量，举例：

人际理解	表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓住他人未表达的疑惑与情感，并采用适当的语言帮助自己与他人表达情感	-1	缺乏了解、缺乏同情心，误解冒犯他人，或对他人的行动感到意外，用刻板的印象看待他人
		0	不适当或没有显示倾听之意。未表现出对他人的明确洞察力，但还不至于严重误解他人
		1	在他人前来倾诉时能够洗耳恭听，能够理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将两者联系起来
		2	表现出愿意倾听，敞开心扉，刻意营造谈话机会，或积极设法地去了解（经常是为影响、培养、帮助和领导他人）当前的情绪和陈述清楚的内容
		3	预测他人的响应，利用倾听与观察获得了解现有尚未说明的想法、担心和感觉，预测他人的反应并预作准备
		4	理解导致他人的态度、行为与处事方式的深层次、复杂的问题于原因，并采取行动，包括积极的回应和提供力所能及的支持与帮助
		5	了解复杂的根本问题。了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。

　　如果我们需要给人力资源职群设定一个素质模型，这里面包括上述的人际理解力，那么我们对人力资源职群的人际理解的级别最高等级可以只取到3-4级就行了，因为这样的人际理解能力深度，足够我们去成功做好每一项工作，但是如果针对营销之群，那恐怕还得取5级为最高级别，因为这样才能帮助他们去最深层次的挖掘客户需求。

尾声

　　素质模型建立起来后，素质测评一般会用到BEI访谈或者FBEI访谈，这本质上都没有什么区别，因为都需要针对被评价者在过去的关键事件中表现出的各种行为，这些过去的事件必须是成功的或者失败的经历经验；素质模型建立起来后，结构化面试也有了更加可观的结构化的因素；素质模型建立起来后，培训与发展更能针对个人的优缺点进行，培训的方式可以更加接近行为矫正的方式，从而让培训更有效；另外素质模型建立起来后，绩效管理就不再是业绩评估孤掌难鸣，它让我们能够更有效的找到业绩差的真正原因，从而有效的辅导员工改善业绩。

　　现在，基于能力（或者素质）的人力资源管理已经越来越多地开始在企业中运用，并且不断有众多的专业学者锲而不舍地对其研究，美国有位较保罗.柯林的人近年出了两本典型胜任素质理论运用的代表作《基于能力的人力资源管理》和《不仅是直觉》，这两本书已经在北美火热的畅销很长时间了，有兴趣朋友们不妨买来一看。在下也在求这两本书，能买到的朋友不妨留个言，最好是中文版，因为我的英文实在是太滥了。

　　注意：本文是作者自己基于对麦克利兰的胜任素质理论的认知和实际运用而形成的理解，部分内容不代表麦克利兰大师本人的观点，请读者不要对号入座，非常感谢！

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