绩效考核作为绩效管理的中心环节，决定了绩效管理的成败。那么我们怎么来确保绩效考核的有效推行呢？

　　首先，我们要明确绩效考核本身的绩效所在。推行绩效考核核心在于绩效，而非考核，考核不是目的，目的在于通过利用考核的工具来提升企业的绩效。这一点也就是绩效考核本身的绩效所在，能否实现，决定了绩效考核的成败。衡量绩效考核的有效性，我们概括了三个衡量标准：

　　1、效益上升

　　2、成本下降

　　3、员工提升

　　有人说，HR部门是间接部门、辅助部门，怎么可能直接产生这些绩效呢？我们要了解员工的绩效是怎么来的，用一函数公式表示：P=f(S，M，E，O)。P是绩效，受四个因素影响：S——技能；M——激励；E——环境；O——机会。S和M是内因，E和O是外因。技能是潜在绩效，通过发挥（行为绩效），才会产出业绩，也就是结果绩效。而员工技能发挥的好坏，直接受自我激励和所处环境及公司给予的机会影响。显然，我们做绩效考核，除了关注结果外，还要重视企业可以给员工什么样的工作环境，使他更好的发挥，可以给员工什么的发展机会，使他更加激励自己从而更加努力。

 　　其次，推行考核要坚持三个基本原则：

　　1、量化考核而不是某人评价。中国很多企业图方便省事，采用评分法，却又无法保证评价客观，非常不可取。每一个部门和岗位的存在都必须有价值，有价值就可以用数量来衡量。我们为什么不采用最直截了当又最客观的量化考核呢。有人的意见是，任何岗位都采用量化考核，管理成本很大，不符合管理的经济原则。所以，我们可以采用KPI方法，抓住关键业绩，寻找发展瓶颈，整合公司资源，逐渐而持续地改善公司绩效。当然，为了弥补量化的“过硬”，我们也可以采用少量权重的“软性”指标，作为补充，尤其是季度考核和年度考核时。

　　2、即时反馈而非月末算总帐。很多企业到了季末或年终才进行一次绩效考评，且不谈议他的公平性，这样做已失去了考核作为改善绩效的工具作用。绩效考核不在平时跟进员工绩效，不即时作出反馈，不及时发现瓶颈寻求改善，到期数字一算，结果如何，然后奖惩。这种纯粹为考核而考核的做法，显然本末倒置。

　　3、员工参与。HR就是考核这个工具的制造者和推销员，但不是使用者。各部门主管甚至员工本人才是使用者。如果有很好的工具，而使用者不去使用，那也是枉然。所以，推行考核必须采取各种方法，让各部门人员参与进来，让他们用上、用好这项工具。

 　　最后，要保持考核出来的问题是有效的，我们可以采取五项保障措施：

　　1、  数据：“全程跟踪式数据化管理”。

　　全程跟踪式数据化管理，兼顾公司各项业务运作情况的横纵两方面，形成全方位、全过程、全天候的数据反馈体系。从订单的接收下传，到月排期的下达，到日实施计划的确认，到订单跟踪表对计划达成、效率达成、异常情况的跟踪反映，到品质日报对当日品质状和异常的分析展开，到产品验收入库、出货的信息反映，到客户使用后的意见和客诉信息的反馈，全程信息如同“订单履历表”般得到完整体现，并从统计数据当时发现和阻止问题，保证生产运作按正常流程和目标方向运行。

　　建立日报、周报、月报体系。从日报表了解当天进度和异常，从周报掌握系统状况和生产瓶颈，从月报把控全局绩效和改善重点，将工作过程无一遗漏、无一延误地呈现在我们眼前。

　　2、  异常：三阶段：全面反映、即时处理、提前预防”。

　　绩效考核，一半看成绩，一半看问题。所以，异常管理必须健全，异常处理要确实贯彻“三不放过”原则：没有找到原因不放过；没有找到责任人不放过；没有找到改善对策不放过。HR对异常管理不能全身而入越殂代疱，但也不能不闻不问，要尽量参与。HR为什么要参与，因为这是对责任人进行考核的绝妙机会，更是绩效改善的关键所在。

　　3、  执行力：稽查组与执行力考核。

　　成立稽查组，对公司的各项规定、各项要求、程序文件、通知通告、会议记录、上级要求、相互联络、改善对策等需要执行的事项进行跟进检查评比，每日公布，每月汇总，纳入考核。

　　4、  例会：定期举行周例会和月总结会。

　　例会提报内容包括：KPI指标达成情况、未达成原因分析、瓶颈所在和改善计划、工作计划和改善计划的执行与完成情况。为了保证例会的有效进行，应当做到：公司高层领导与部门负责人参加；定期举行、提前准备、限时结束；各部门自行提报本部门KPI数据、必须现场回复提问，明确会后跟进事项。

　　5、  索赔：第一时间+充分证据=责任分摊。

　　索赔体现出订单链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”，就要被索赔。