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您的公司是否存在着这种困境：基层主管像走马灯似的换，外聘来的一些经验丰富的在公司就是呆不住，没过试用期就说要辞职? 好不容易从生产一线的优秀员工中提拔几个在本岗位表现出色的，在管理工作中又表现得不尽人意?
如今大部份企业对基层主管的人选主要以内部招聘的方式为主，外聘为辅，这主要是考虑到为企业内部较优秀且具备管理能力的员工提供一个发展的平台，同时也正好为企业搭建一个从基层开始培养人才的后备梯队，但须强调的是最优秀的一线员工未必就是基层主管的最佳人选。现实中的管理困境带给我们的思考是： 优秀基层主管的选拔不能凭平时表现好和在本岗位工作优秀来单纯的认定。规范的做法应该是通过一系列的测评与考核来认可，但少部份对技术或专业性要求较高的企业只能采用空降形式(即外聘)来完成对基层主管的选拔，总而言之，无论采用何种方式来选拔基层主管，其在聘用的标准流程上均需得到中层主管的考核与认可。
生产部作为制造业的基础核心部门，基层主管每天奔忙于生产的第一线，所有的订单均需通过他们的参与执行来完成，在公司的金字塔结构中它虽然不是最重要而只是最基础的部门，但它的基础管理工作做得好与坏却关系直接关系到企业能否按时出货，能否及时满足客户的需求及公司的诚信度等等问题，客户认可一个公司的产品，不如说是以先认可公司的诚信度为前提条件，而诚信度主要是建立在产品质量与交期及公司的售后服务等方面。
因此我以自已的工作经历同时也站在本人现从事HR的专业角度认为：基确层主管的人选也不可小觑，基础管理工作是企业成长壮大的前提条件。基于此前提，在基础主管的选拔方面我总结提供如下标准供用人企业及广大HR共享，一点浅见，仅供参考：
1、 是否具备吃苦耐劳的敬业精神?基层主管走在生产的第一线，加班加点在其日后工作中在所难免，是衡量其能否胜任此岗位的基础指标。
2、 实际操作考核：是否具备动手操作能力?当流水线上某个岗位的员工因特殊情况需短时间离开操作岗位，比如：十分钟或十五分钟，身为基层主管的他有办法立刻坐到那个岗位顶岗吗?无论是流水线或是机台作业处于正常的生产状态下，在生产效率是重要考核指标的今天是不能轻易让它停下来的。
3、 是否具备教导的能力?当有新员工新加入本班组或是新的生产工艺上线时是否有耐心或是手把手的对其进行教导。让新员工顺利度过试用期，同时尽快与整个团队融合起来。
4、 是否具备强烈的品质意识? 生产效率固然重要，可是如果生产成本太高，生产的废品太多(即报废率太高，物料损耗太大)或品质直通率太低，需要通过反攻来达到质管部门的指标要求，真可谓是费时费力，人工成本无限制上升，这种没有成本观念的班组长你敢用吗?在目前这种激烈的市场竞争的前提下很多公司都制订了成本领导的战略目标，尤其以物料成本和人工成本的控制为重中之重，这也是对其素质衡量的一个关健指标。
5、 是否具备适当的统筹安排能力?面对紧急的生产任务能否快速科学合理的根据员工特长把合适的人安排在合适的岗位，以达到生产效率最优化和产出最大化。简单地说就是能否合理的调配与利用你手中的资源，把本班组的人力资源充分而合理的有效利用。
6、 是否具备一定的口语组织与表达能力?每天用简短的10-15分钟时间给本班组员工开早会，把前一天的生产效率与品质状况在早会上做分析总结，把宣导安全生产的口号当成每天早会上的必修课(特别是一些重工业和有冲床的五金行业)，及时与员工互动传达生产中应注意及须改善的问题和共同分享整个团队努力的成果。
7、 对自已所管理的班组有没有工作热情，知不知道用什么方法把员工的积极性调动起来?首先自已应以身作则，再把这种工作激情感染给你所管理的团队，让他们对工作也热血沸腾，唯有不断的认可你的员工，哪怕是他们工作中一点点进步也应及时给予肯定。如果公司能有配套的绩效量化考核制度那是再理想不过了，利用精神与物质的双重激励方式把员工的工作热情调动起来。
8、 有没有一点管理的艺术?你面对的是最难管理的80后，他们是自尊心和自我意识超强的一代，你得先了解和摸透他们的个性特征再有针对性的下手，对表现突出者不能含糊须马上给予表扬，随时随地的认可他们，你须在第一时间注意到了他们取得的成就，哪怕就是那么一点点的进步，让他们精神上得到鼓励与满足。对于他们在工作所犯错误的须用点技巧及时给予纠正和批评或果断采取惩罚措施，做到奖罚分明，不偏袒任何一方，在员工心中树立起公平、公正、公开的处理事情的主管形象。
9、是否具备较强的执行力?基础管理工作的好坏取决于执行力的贯彻程度，因此身为基层主管应不折不扣的执行上级下达的各项指标
10、有没有一点受委屈的精神?事实告诉我们，在领导层次结构中基层主管的地位最低，上面很多层面的主管都会不经意间的使唤你，同时在贯彻执行生产任务中遇到问题和困难时最挨批的也是你，所以你想要干好基层主管这个职位还真得需要能受累又能受气。同时请谨记：你的工作成绩是通过你所管理的团队来体现的。
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