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在最近的一次关于企业绩效管理的调查中，发现了这样一些观点，这些观点来自于有一定规模的企业的人力资源部门：
——我们公司的绩效由总经理管，不归我们；
——我们没有绩效考核，也就没有绩效管理了；
——我们不需要绩效管理。
——绩效管理不就是发奖金、评荣誉吗？
每到年底，各个企业几乎都开始了周而复始的绩效管理工作，不过，称其为绩效考核则更为准确。类似这样每年1次、或2次、或4次的绩效考核似乎已经成为了一些企业的惯例。这样的工作大都由人力资源部门负责组织、测算，然后报公司高层批准。
上述的观点和现象无不时刻警示着我们，绩效管理到了需要彻底改变的时候了。
——绩效管理的本质是什么？一般认为绩效是就获得的结果而言，这种狭义的理解将绩效与目标混为一谈，失去了绩效的本质含义。对绩效的理解应该从更广泛的视野来认识，那就是整个产生成果的过程都属于绩效的范围。具体的说，包括目标的设置、管理活动、态度、成果。如果用一个简明的系统来表示那就是：前因——行为——结果。这都属于绩效管理的范围。由此而言，我们可以说。绩效管理的本质在于完成正确的战略目标，同时塑造不断完成战略目标的持续能力。
——由绩效管理的本质来看，任何企业都有绩效，也都需要绩效管理。绩效考核只不过是绩效管理的一个工具，并不是绩效管理的全部。可以不考核，但是不可以不管理。发奖金和评荣誉都很重要，但是，只有把它们放在绩效管理的框架中，才能发挥激励的作用，否则就要轮流坐庄，失去作用。
——绩效管理必须日常化。绩效管理是为实现战略，并塑造实现战略的能力而发挥作用的。战略业已经融合日常经营管理活动之中了，做为绩效管理怎可能每年1次，或2次？同样的道理，企业的部门业务主管最熟悉其下属的绩效表现，不做日常管理，而进行定期管理，又怎能保证绩效的卓越。
——人力资源的角色要发生变化。人力资源不再是绩效管理的主体，而是组织者和指导者，绩效管理的主题是各绩效单位的经理。
——要采用适当的工具以保证绩效管理日常化的有效进行。具体的工具可以通过对目标的设置、标准和指标的制定、任务确定、指导建议、自我评估、上级评估等诸方面进行设计。
总之，必须消除绩效管理中的误解和错误做法，否则，绩效管理将失去意义。正确的做法就是，将绩效管理日常化，并赋予部门经理真正的绩效管理职能。将人力资源部门的绩效管理角色变换为指导者。
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