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先看以下的一些例子：
1. 员工甲跟着公司老总数年打拼，只是近一两年来，工作激情渐失，惧怕新的挑 战，不思进取；（凭着过往的功劳来“绑架”）
2. 员工乙一直苦干，但是不会巧干，搞不清自己工作的重心在哪里，结果一再 发生重大延误；（凭着苦劳来“绑架”）
3. 员工丙工作能力一直欠缺，总是挑自己擅长的方面加倍工作，其实这方面的工作要求并不高，可能只需要6-7分力，反而在其较弱的方面迟迟不努力；
（凭着一面工作来“绑架”另一面的工作）
4. 员工丁工作能力尚可，但死守自己的一亩三分地，不愿意帮助别人分担一丁 点儿的公司的工作压力 （凭着自身的绩效来“绑架”）
5. 还有“氛围”也会来“绑架”，因为下面部门间的考评衡量标准不公平，出 现了一些部门的员工业绩平平，却考评分数不错的情况，因而，挫伤了其他真正高绩效的员工的积极性
其实，如何对这些员工的考评分数的处理，消除这些“绑架”，倒是比之前的极端例子要令人更头痛一些。
处理的思路一般建议是这样的：
1. 先挣脱“绑架”自己的传统思想，要以公司的利益为先
2、 真正和管理团队一起，认真研究总结每一次的绩效评估结果，结合公司的 年度目标和年内的重大事件，建立和员工有关绩效管理的双向沟通的渠道，积极稳妥地完善绩效管理体系，创造真正的健康氛围
3. 要求管理团队的成员在自己的团队中鉴别出上述的几类员工，坦诚沟通，公平给分；更重要的是，在下一年中设立三至六个月的改进期，使其迅速转变，并且不断给予阶段性的鼓励，反馈和辅导。
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