在过去的30多年里，中国民营企业取得了巨大的飞跃和发展，众多优秀的民营企业迅猛崛起于国内和国际市场，金融危机也未能抑制中国民营企业上市和国际化扩张的雄心。然而，上市和走向国际化，很多民企还面临着亟需突破的人才问题。　　

　　民企三大人才困局

　　人才短缺使民企发展受阻：一份调查结果显示，在酝酿上市的中国民企中，有36%的企业内部缺乏支持上市发展的关键性人才；而中国民企走不出国门的主要原因，很大程度上也是人才匮乏所致。调查显示，41%的民企在国际化进程中难以吸引到国际化发展所需的人才。

　　“空降兵”存活率不尽如人意：内部人才储备不足直接导致了民企在快速发展中过于依赖“空降兵”。但是，部分民企引进“空降兵”具有一定的盲目性。期望值过高，自身制度和管理不够完善，缺乏“空降兵”生存的土壤，使“空降兵”的存活率并不尽如人意。

　　人力资源部门势单力薄：调查显示，有41%处于上市阶段的民企面临着组织架构和管理制度难以调整的困局，27%的民企难以招到支持公司上市发展所需要的人才；在进军国际化市场的过程中，38%的民企人力资源部门势单力薄，缺乏跨国招聘和管理经验。　　

　　内外兼修的人才策略

　　随着中国民企的崛起，人们开始改变观念，重新认识民企。这无疑增加了民企吸引人才的砝码。然而，对于有着上市和国际化目标的民企，吸引优秀的上市人才和国际化人才，让费尽周折引进的空降兵活下来，首先需要进行雇主品牌建设。向制度管理文化迈进：老板文化是民企在初创期因过度集权而形成的，也曾一度成为民企文化的代名词，为企业在创业阶段的快速发展起到了一定的推动作用。但伴随着创业阶段的结束，老板文化不但不能适应企业下一个阶段的发展，还令优秀的国际化人才望而却步。这就要求民企必须超越初创期老板独断式的管理风格，向制度管理文化迈进，以吸纳更多优秀的人才为企业所用。在人员招聘上，依托严谨、科学的甄选评估流程选用人才；在管理上，依靠科学合理的决策体系运营企业。一家高科技民营企业的经验颇值得借鉴。在其上市之前，通过引进外企具有丰富经验的人力资源管理人员，帮助企业明确和提升文化和价值观。由以前老板口头指挥，转变为通过公司制度、管理团队的言传身教以及员工的日常行为来落实企业的文化和价值观，为企业的可持续发展奠定了制度基础。

　　调查结果显示，54%的民企最常招聘的人才为设计、研发类人才，位居所有需求人才之最，其次为销售技能领域的人才，占到52%。这说明，中国民企正进入一个以研发和销售带动发展的新阶段。在由劳动密集型向技术密集型或资本密集型转型的过程中，中国民企需要扭转过去以廉价劳动力获得竞争优势的观念，在上市和国际化市场拓展上，要舍得投入时间、精力乃至资本进行人才技能升级。在金融危机中，之所以一些跨国民营企业能够激流勇进，在国外设立自己的研发和销售中心，就是因为他们注重对人力资源的投资，且大部分人才都是当地人。尽管这样做在当下可能导致人力成本增高，但这一举措却快速实现了企业国际化发展所需的最佳的人力配置。从长远的投资收益来看，也是“小投入，大收益”。

　　在招聘“空降兵”时，企业要坦诚地告知候选人公司目前的实际情况，且不要随意给出承诺。在人员的筛选上，民企要选择吻合公司文化、执行力强而且具有亲力亲为创业精神的人才加盟。当“空降兵”降落时，企业从一开始就要兑现之前的承诺，给予充分的支持和授权，让其能迅速站稳，发挥所长。其次，对“空降兵”要建立合理的期望值，设立阶段性目标，让其有充分的时间与组织磨合及建立信任，以期达成引进“空降兵”的目的。另外，对于家族型民企，要理清裙带关系，为“空降兵”提供长期生存的土壤，这是保留“空降兵”至关重要的因素。随着企业国际化程度的加深，外籍和外派员工亦在增多，企业应尊重不同国家的文化差异，关注他们个性化的需求，提供针对性的解决方案。　　

　　完善人力资源部门职能

　　从公司创立一开始，民企就应该发挥人力资源部门对业务战略的影响，给予人力资源管理者充分的空间和授权，根据公司的整体战略制定相应的人才战略，为各业务单元提供有力的支持和积极的建议。比如，在人才吸引和保留上，让人力资源部门走在业务拓展的前面，未雨绸缪地帮助企业储备下一个阶段所需的人才；在人才的配置上，使之与业务拓展齐头并进，通过灵活多样的用工形式，优化现有的人力配置，控制人力成本。而拥有系统化、健全的人力资源管理体系，本身也是企业实现顺利上市的必要条件。

　　内部培养和外部引进人才打天下和治天下不同，不同阶段企业所需的人才也不同。外资企业为了赢得中国市场，提出了人才本土化的策略，即用中国的人才去开拓和管理中国市场。对于开拓国际市场的民企而言，亦可借鉴。在国外市场的人才吸引和配置方面，民企应根据自身情况，结合国外的最佳实践，因地制宜，加速实现上市或国际化的目标。面对人才短缺，民企可通过内部培养的方式，自助解决人才饥渴。

　　面对国际化人才短缺的问题，民企可选派有潜力的人员赴海外实习，积累海外的工作经验。在对外派人员的筛选过程中，人力资源部门应邀请对所需人才有着更直观认识的海外团队参与决策，除对候选人的资历、绩效等硬性能力的考核外，还要注重环境适应能力的评估，如同海外团队合作的契合度等。其次，也可通过多样化的渠道来培养这类人才，如与商学院或人力资源公司进行相关培训项目的合作等。

　　中国的商业、法律环境和其他国家存在很大差别，在国内成绩卓著的管理人员，在国外工作不一定会如鱼得水。跨国并购可能是中国企业获得高素质国际化人才的快速途径之一。作为并购方，中国民企在人力资源管理上，要做好“后妈”角色，与被收购公司的员工和其他利益相关者建立良好关系，充分利用被并购方的优秀人才来管理企业。

　　随着国际化发展的加剧，频繁的跨国交流，优秀的跨国企业已经为市场培养了具有多国工作背景的优秀员工。但是，在招揽和吸纳优秀的国际化人才上，大部分民企面临着缺乏跨国人才招聘经验的问题，而借助于人力资源公司的专业招聘优势可以解决这一问题。尤其是深谙中国市场又具有全球化服务网络的人力资源公司，有助于民企优化招聘流程，增强对人才的吸引力。在跨国人才招聘和管理上，外企在中国的发展经验颇值得借鉴。国内一些企业也开始从过去由内部完成所有的人力资源管理事务，转而将部分或全部的工作委托给专业的人力资源机构。

　　显而易见，当前复苏的经济形势，对于很多有意上市和国际化的中国民企而言，是一个契机。而修炼内功，完成内外兼修的人才策略，无疑是中国民企通往上市和国际化目标的康庄大道。