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Z公司为江浙某知名民营企业，该公司成立20多年，名气很大，但近年来销售业绩下滑的厉害。究其原因，一方面是市场营销体系无法适应竞争激烈的环境；另一方面，企业内部管理十分落后，不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持企业的进一步发展，管理人员陈旧。董事长认识到了这两点，因此在这两年引进了一批高管，包括销售体系、市场营销、人力资源、生产运作的人才，希望能够改变现状，带领公司走向新的发展时代。但没过多久，人力资源、生产运作的管理者辞职的辞职，被炒的被炒。而留下来的高管也面临着底下的人执行力不强，命令得不到充分执行的难题。如进公司一年的销售总经理抱怨他的秘书对其指令不理不睬，态度恶劣；生产运作负责人抱怨下面的仓储物流部主任乃至下面的员工不买账，对其提出的新思路新方法变着法子抵抗。
这个案例是这个企业的一个缩影，企业的现状是，董事长的管理是一竿子插到底式的管理，对于企业的大事小情一律都要干预，管理很集权。从而创造了一种文化即，员工只听董事长的，中层管理者不愿意负责任，不管大事小事都给董事长批。董事长想放权又不敢放权，被市场上的职业经理人骗怕了。公司老员工老资格多，看惯了空降高层人来人往。
我们对该企业的问题进行了仔细分析，发现问题主要集中在几个方面：
集权过度，“老板文化”，恶性循环
刚开始，董事长过于集权，不愿意放权给下属。这就使得中层管理者不愿意承担责任，把大大小小的问题都交给董事长批；部门与部门之间很难协调，除非董事长签字同意，否则寸步难行；底层员工对中层管理者不放在眼里，认为只有董事长做主。所有的事情都围绕着董事长来做，以糊弄董事长为目标。
渐渐地，形成凡事只认老板的文化，新的管理者过来提出新想法，做出改进，会受到下属的抵制，寸步难行。新的想法和理念无法得到推行后，也就失去了董事长高薪聘请的价值，最终不得不离开企业，形成劣币驱逐良币的现象。
最后，董事长对现状越来越不满意，有想放权的想法，但是觉得无人可用，新来的人又受到排挤，无法推进，因此不放心授权；再加上因为销售体系曾经出现失控状况造成了较大的经济损失，使得董事长更加不放心授权，从而形成一个恶性循环。
激励乏力，流于形式，奖惩不明
公司的绩效管理问题多多。首先绩效管理流于形式，公司没有根据员工平时的表现来决定其薪酬和待遇，而是根据董事长、上级、同事之间打分来决定。这使得公司“抱团”的现象严重，对事的关注不及对人际关系的关注。
另外，公司被调整的员工并不是立刻辞掉，而是退人事部另行安排，经常出现员工在这个岗位做不下去了，就换个岗位做的现象，导致员工有恃无恐。长此以往，底层员工很稳定，流动率低，职业素养低的人得不到淘汰。反之，空降兵则由于不能适应企业，来的快去的快。这就形成了底层员工比中层管理者资深的情况，不服从管理，而这样一来，中层管理者要么彻底适应并屈从于原有的一套，要么不能适应，离开公司。
决策随意，朝令夕改
董事长思维活跃，接触的新鲜事物很多，常常一时一个想法，决策以拍脑袋为主，想到什么就干什么，说干就干，而没有根据科学的决策流程，对内外部环境进行仔细分析后再进行决策。这样惯常的拍脑袋行为使得董事长的想法每天都可能改变，而下达的命令也可能朝令夕改。刚开始，员工接到指令后，迅速执行，反而可能在不远的将来被董事长推翻，让其不满意。因此，久而久之，不少人就养成了对于上级指令先观望一阵子再说的习惯，不求有功，但求无过。这样，企业中执行力差的现象逐渐成为一种文化氛围，有时并非因为员工偷懒，而是规避朝令夕改的风险。
寄望改变，不愿等待
董事长有改变现状的强烈意愿，因此不遗余力地从外部引进人才。但其对空降高管的期望过高，要求尽快尽早的出成果。如在新高管入职后，以3个月为限，观察其给公司带来的效益，如果在此过程中成效不足或有些过失，往往不能容忍。而从很多企业的经验来看，任何一个新人融入企业都需要一个适应和磨合的过程，在这个过程中，难免表现出有所失误的地方，如董事长不能容忍一时之失，在员工面前表达不满，就会使其在下属面前更容易丧失权威，使得下属认为其在企业不会久留，从而对其之后下达的命令阳奉阴违。
找到了问题症结，问题也就解决了一半。针对该企业实际，我们认为现阶段应从下面几点进行突破：
1、首先，从理念和制度上保证董事长逐步授权。
董事长需转换观念，敢于授权，逐步授权。认识到授权能够将庞大的组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作；而领导者也能够从繁琐的小事中解放出来，集中精神思考战略问题，进行重大决策。这是解决中层管理没有权利、不愿意承担责任、指挥不动下属的问题的基本条件。
为了让董事长更加愿意授权，使其起到应有的效果，授权要与授权监控结合在一起，建立公司内部授权监控体系，在组织、制度、流程、考核等方面进行授权监控。授权监控体系建立起来后，让董事长对下属的权力使用情况了然于心，从而放心地将权力下放。这样中层有了权利，必须承担责任，而下属对中层管理者命令的执行也会彻底。
2、给予外界职业经理人更多的耐心及培养，提高其存活率。
为了解决空降管理者存活率低的问题，可以从以下几个方面着手：
首先，改变过去只给3个月期限以观察他们是否能够胜任的做法，给予他们更大的施展空间和更宽裕的时间，为他们推进新的思想和理念创造条件。
其次，引进空降高管后，可以让其先从总裁助理做起，熟悉起公司的方方面面后，再让其担任领导岗位，同时让人辅助其适应，逐渐过渡到正常情况。
此外，对于引进的新高管不宜做大肆宣扬和吹捧，给予太多光环，也不要和原有的管理者做比较，以免使现有管理者产生不平衡感。
对于非常特殊的人物，还可以采用“一国两制”的方法，让其另起炉灶，给新的管理者足够的空间。等一段时间后工作正常开展了再过渡过来，将已经做出来的成绩向企业内部展示，从而树立威信，有利于日后的管理。
3、另外，逐步用科学的决策流程代替拍脑袋式的随意性决策，保证政策和指令的延续性，尽量避免朝令夕改的现象发生。这样，才有可能改变员工无所适从、事事规避风险的心理，从而为提高员工执行力打下基础。
4、从长期来看，建立起适当的激励体系是非常重要的。让企业员工的行为与其待遇紧紧挂钩，根据其绩效表现来决定其薪酬，而不是董事长说给谁加工资就给谁加工资。通过有效的激励机制，可以给组织换血，淘汰出去现有的一些无法转变观念，潜能缺乏的员工，而对表现优秀的员工给予褒奖。这能够从根本上保持企业向上的活力，塑造企业良性竞争的文化。同时保证企业的待遇具有很强的激励性，这样才可以避免那些表现优秀的员工不愿意留在企业，而无任何上进心的员工留下来造成劣币驱逐良币的现象。
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