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当我们平时对某些事情做描述的时候，常常使用带有比较色彩的形容词，如：“这个人长得真漂亮”，“衣服料子真好”，等等。然而究竟有“多漂亮”、“多好”，却是不得而知的，因为“多漂亮”、“多好”属于模糊的概念。生活中这样的例子很多，因此人们也就习以为常了。
然而管理却不能够过于模糊。Ｈ．ＪａｍｅｓＨａｒｒｉｎｇｔｏｎ指出，“量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改进它。”这段话十分确切地表述了量化在整个管理过程中的重要性。
美国人事与发展协会（ＩＰＤ）和产业协会（ＩＳ）曾对一些具有代表性的美国企业进行了专项调查，得出的结论如下：“对于高层管理人员，在建立正式绩效管理系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。对于白领雇员，与评估结果相联系的工资是最常使用的方式，而且随着雇员层次的上升，这种方法被采用的频率也有所提高。而对于体力劳动者，则很少把工资同绩效直接联系起来，对他们而言采取最多的是奖金制度。”通过上述结论可以看出，管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进，而其最终的表现体现在薪酬上。于是找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化。
炒作红火并流传颇广的平衡计分卡模式（ｔｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅ?ｃａｒｄ），提出了从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面来控制企业的绩效。然而哈佛学院的ＲｏｂｅｒｔＳｉｍｏｎｓ教授在其所著的《战略实施中的绩效评估和控制系统》中对它进行了比较客观的分析，他认为“平衡计分卡的四个视角应该是一个模板，而不是一种约束。没有数学法则来证明这些指标是充分和必要的。”同时他又认为“企业很少使用少于这四个视角的指标，但根据不同的行业环境，还需要其他方面的指标。”无独有偶，美国Ｓｃｈｅｍａｔａ和Ｌｉｎｇｕａｌ二位合著的《企业量化管理实施》一书中，作者写道：“真正成功的量化管理公司远远不是建立一个简单的量化‘计分卡’，他们需要做更多的工作。”二位作者同时提出了他们包括四大阶段的构想：
首先是定义战略过程。包括形成明确的过程目标、确保对战略的认同、定义“经营理论”以及确保高层领导的承诺；其次是设计量化手段阶段。包括测试“经营理论”、确认有效可靠的量化措施、设定绩效目标和发展过程领导者；第三是量化分解阶段。包括确定分解结构、对战略进行沟通、培训“分解”的领导者、各量化系统的衔接和衡量行为联系；第四是植入量化体系阶段。包括统一管理过程、理顺人力资源系统、信息系统联系和提炼“经营理论”。笔者认为以上的四个阶段是对“平衡计分卡”模式的有效解释和补充，能弥补平衡计分卡的不足。沃尔特斯则更为明确地提出以五个绩效指标来衡量真实的绩效。这五个指标分别是：对实现战略目标的贡献度；对质量的衡量；对数量和容量的衡量；对效率和货币价值的衡量以及对外部和内部顾客满意度的衡量。Ｃｈａｍｐａｇｎｅ＆ＭｃＡｆｅｅ则更简化地提出了员工绩效同薪酬之间对应关系实施的五个基本要件：即建立工作标准、记录每个工作的任务数量、决定每周工作的时数、记录每一员工实际工作时间以及以标准时数除以实际工作时数来计算每个员工的工作效率。
总而言之，量化绩效是整个ＨＲ管理过程中的难点，需要根据企业实际来不断完善和提高。
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