“21世纪最昂贵的是什么”？是人才！“21世纪最重要的是什么”？还是人才！思科公司的总裁钱伯斯曾经说：“……与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”微软前总裁比尔-盖兹曾说：“失去最优秀的20位人才，微软就不再是个重要的公司”。几乎所有企业的CEO都知道：人才是对企业成功至关重要的一种长期投资。

　　有效人才战略管理的7大特征

　　1、人才战略应当紧跟业务战略，能够适应组织的内外部环境并保持适度的弹性；

　　2、人才战略必须服从于组织所处的行业、战略、发展状况；

　　3、人才战略管理的落地，需要充分利用各种管理工具，如绩效管理、人才职业生涯发展与晋升管理、能力模型、人才素质评估等；

　　4、人才战略管理不仅仅是CEO的事情，同时需要调动直线经理们的积极性与主动性，让直线经理们也参与进来；

　　5、对具有高绩效高能力的双高人才，一定要让他们产生与组织同舟共济的感觉；

　　6、组织需要培育与人才战略发展相匹配的企业文化；

　　7、人才战略管理是一项系统的、长期的工程，需要投入大量的资源，具有较大的风险性。

　　八步法有效实施人才战略管理

　　步骤一、明确企业战略

　　通常来说，企业战略有四个层级：基本战略、发展战略、竞争战略、职能战略。

　　第一层级，基本战略，包括企业的使命、愿景、战略总目标。所谓企业使命，就是企业应担当角色和责任，即企业存在的理由和价值。愿景，即企业未来想成为什么样的企业，它表明组织对未来的期望和追求。战略总目标是企业使命的具体化。

　　第二层级，发展战略，主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及准备进入哪个领域，采取扩张、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的组合选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。

　　第三层级，竞争战略，主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。

　　第四层级，职能战略，主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来协同基本战略、发展战略、竞争战略。

　　一个组织的基本战略具有稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变。而竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整的，职能战略是协同公司的基本战略、发展战略与竞争战略所采取的具体措施。

　　步骤二、由战略推导出企业的核心能力

　　由战略推导出企业的核心能力，表明企业的核心能力对战略的支撑作用。战略表明组织的发展方向。核心能力则体现组织的定位，也就是你有能力去做哪些事情。

　　步骤三、明确部门使命与职责、梳理企业价值链与流程

　　基于战略导向，梳理组织结构、明确部门使命与职责、理清企业价值链与流程。

　　步骤四、划分职位序列

　　按照组织内各部门使命与职责，理清组织内各职位序列，通常“产供销”一体化企业内的职位序列包括：管理序列、管理支持序列、技术序列、营销序列、作业序列等等。分别对各职位序列进行解释和定义，这样，职位就可以根据解释和定义归纳到相应的序列了。

　　步骤五、将公司核心能力按照组织层级分解到岗位

　　任何企业的资源都是有限的，企业应将有限的资源投入到实现企业战略目标之中，岗位是组织系统中最小的单元，企业的一切活动都是由岗位这个最小单元来完成的。企业战略需要核心能力，核心能力需要核心人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技能需要企业建立分层分类的人力资源管理系统。因此，企业能否做到岗位—能力—人的最佳匹配，则关系到企业战略目标能否-全球品牌网-顺利实现。从这个角度来说，构建基于战略导向的“岗位能力模型”是培养内部人才的最重要的手段之一。

　　它建立的原则是基于“达成企业战略的核心能力”与“当前企业具备的核心能力”的对比分析，找出并确定两者之间的能力差距，并以此为方向来培养人才。

　　构建“岗位能力模型”包含以下3个步骤：

　　步骤1，企业每5年调整一次战略目标，并邀请咨询公司针对企业各级别的主管展开调查研究，找出为了达成企业战略目标，员工所必须具备的能力群组。

　　步骤2，选择跨国公司中的标杆公司或行业内顶级的公司相互比对，选出能力模型的评估标准（见表3）。

　　步骤3，展开为期大约六个月的调查，从上到下衍生出高层、中层与基层主管必须具备的能力细项。至此，企业的能力模型才算完成。

　　步骤六、明确员工职业生涯发展与晋升通道

　　员工职业生涯发展与晋升通道，就是指员工往上晋升能够晋升到哪些职位，晋升到更高级职位需要具备哪些条件；或者员工通过横向轮岗，需要具备什么样的能力。只有员工具备了相应的能力和技能后，才可以晋升或者轮岗。

　　步骤七、构建基于态度、能力与业绩三维度的绩效管理系统

　　步骤八、凌波微步 人才行走在“九宫图”

　　根据绩效评估的结果，分别将员工归纳到九宫图之中。对于处于九宫图不同方格中的员工，公司应该采取不同的策略。

表5 业绩等级定义

　　定义员工能够持续的超越工作上、专业技能上的绩效要求，能够建立和不断优化周边的人际关系，在关键绩效指标（KPI）和工作计划任务（Plan）方面都能超标。

　　员工能够持续的达到工作上、专业技能上的绩效要求，能够妥善处理周边的人际关系，在关键绩效指标（KPI）和工作计划任务（Plan）方面都能够基本达标。

　　员工没有达到大部分工作上、专业技能上的绩效要求，失误较多，不能妥善处理周边的人际关系，甚至产生员工冲突等，在关键绩效指标（KPI）和工作计划任务（Plan）方面都需要主管花费很大的精力进行关注，否则就不能完成本职工作。

　　“九宫图”纵向纬度是员工的态度与核心能力：对员工核心能力的评估需要员工的直线经理们和人力资源管理者赋予共同的关注，尤其是直线经理们，对员工的能力的评估负有重要的责任。一般地，员工的能力有三个层次：能力高、符合要求、能力低。如下表所示：

表6 态度与能力等级定义

　　对于处在九宫图不同方格中的不同员工，我们可以根据公司需要采取不同的人才发展策略，如下表所示：

表7 人才发展策略措施