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针对“人才评估”问题，我们的嘉宾都结合着自身经验阐发出独到的观点来。但有意思的事，这些观点既有互补的也有相对的。然而不管怎样，相信这些在言语和思维的撞击中所产生的观点，会给我们或多或少的启发。
主持人：企业为什么要进行人才评估?现代人力资源管理理论认为，人力资源是企业中最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理的管理人力资源，企业才能健康发展。而做好这一切的基础，就是进行准确和科学的人才评估。
对企业而言，员工是无价之宝。但在一般情况下，人们并不擅长人事评价，而且很可能会给人以主观和偏颇的看法，这就不能满足组织经常要对人、对人力资源做出近似准确评价的需要。那么，企业应该怎样做才能保证其人才评估的科学性呢?
张伟俊：应重“行为观察”轻“职业道德”
在选择员工时，我是很少先看简历的，因为它或多或少、有意无意地会影响我的判断。我看重的是他的行为。举个例子，我在招聘秘书时，7个人来应聘，经过评估，我最后选择的是一位从来没有做过秘书工作的人。我的方法很简单，就是把今后要她做的事先让她做一遍。譬如，告诉她几个不同国籍的外国朋友的姓名和电话，要她记住名字并逐一打电话过去告知某件事，然后再搜集反馈，综合信息后进行最后选定。
中国的人才评估技术及方式是先天不足的，同时企业也过度关注员工的道德素质。比如说在招聘员工时，企业特别强调他是否有很强的企业忠诚度，是否进来后能工作五年等等。实际上人的品德是很难测量出来的，他对企业的忠诚度往往更多地为企业本身的好坏所决定。换句话说，我们应该更多地关注员工的技能和素质。
按照传统的观念，人们会把员工的私人生活与工作结合起来，员工可能由于所谓的“不检点“而遭到拒绝或解聘。实际上，这在很大程度上是不可取的。如果员工能出色完成公司分派给他的工作任务，那么企业有必要去关注他工作以外的行为吗?
这里又要提到“标准”的重要性了。人才评估首先要有个标准，即你这个企业到底需要什么样的人。目前，中国很多民营企业老板的招人过程都非常简单，跟你谈15分钟的话，就可以判断你行还是不行，他们选人、用人很多时候依靠的是直觉。不可否认，在很多情况下，他们也都成功了。然而，中国的民营企业往往辉煌几年之后，就走向衰退甚至倒闭，其重要原因之一就是在企业扩张时，其用人机制没有跟进，他们本来的那套人才评估模式限制了企业的进一步发展。
因此，我在对骨干员工进行评估时，会利用情景模拟等评价中心的技术与方法，通过他们的行为来考察他们的能力。
徐女士：人才评估要结合企业特色而科学开展
由于经营范围、运营模式、企业文化的不同，各企业对人才的需求也不尽相同，自然他们的人才评估模式也应不同。企业在进行人才评估的过程中，
首先要考虑的是他是否符合本公司的需求，这一点相当重要。比如说，在80年代，如果有一名就职于百事可乐公司的优秀员工跳槽到可口可乐公司里去，那有可能连合格都称不上。但近年来，这两个公司对“合适的人”的定位，可能就比较趋于一致了。这变化和企业文化的变更密切相关。就我们企业而言，凭借着多年来的经验，我们有一整套适合餐饮行业的人才评估体系，包括面试、职业生涯规划等，我们每年都进行绩效评估。我们的理念就是把对的人找出来放到正确的岗位上去，而这个找的过程就是不断进行人才评估的过程。通常情况下，我们在招聘一个中高级人才的时候，要进行五个面试程序，每个程序有针对性地考察不同的特性。
第一步是笔试，主要考察他的智力、心理、英文等方面的基本素质。
第二步是群体面试，鼓励大家发言，从中挑出具有idea和总结能力的人，这主要考察他的性格、沟通技巧和领导潜质。
第三步是单独面试，细节性地考察他的工作经历和与企业的匹配度。
第四步是分派实践两天，看他能不能吃苦耐劳，是不是善于观察和有没有足够的应变力。
第五步是高层区域经理面试，综合性地看他是否有成为领导人的潜力。之所以如此慎重，是因为我们的目的是要保证把具有餐饮服务业特质并在未来几年后能成长为公司高级经理的人招进来。
当员工进入我们公司以后，公司会对其进行企业文化和专业技能的培训，我们会考虑到对他的提拔、发展甚至重新定位。从公司层面来说，我们非常注重员工之间的配合。有时候我们会发现一个非常优秀的员工，但如果他与他的部门领导或同事因性格不和或其他原因而无法顺利合作的话，那他就不是一个“RIGHT PEOPLE”。
另外，就我个人的一点体会是，HR经理必须要善于倾听。当你和总经理或部门主管在选人用人方面意见相左时，一定要耐心地多听取别人的意见，要善于换位思考，同时沟通沟通再沟通。甚至有时候要勇于推翻自己的意见，因为人的能力像冰山一样，冰山下边有很大一块是不为人知的。就连HR，也不可能永远看准人，有时总经理的直觉也是很准台勺。
谭炳坤：人才评估应在实践中不断改进
在进行人才评估时，我们会考察他的状态怎么样，complication怎么样。但很多情况下，一个很有能力的人不一定就能保证老板喜欢你。这是因为：
其一，评估方案的设计及评估活动的实施都是凭借施测人的个人经验进行，而不同的施测人对测评目标的理解、测评工具的使用及测评结果分数解释都难免带有个人色彩，不可能完全一致。以我个人的体会来说，当我面对如杭州、苏州、南京等几个不同地区办事处的下属时，我也许最喜欢的就是杭州的这个，那么他就可能会有很大的机会获得我对他的提升。
其二，作为评估对象的人，其才能是抽象的、模糊的，其构成是复杂的。
其三，测评工具往往也有一定的局限性。
其实，人才评估只是一个相对的概念，我们无法把它绝对化。比如，在整个评估过程中，不管你采用什么方法，你最终都能挑选到自己想要的人。然而，这里边肯定是有些偏差的，有时候也容易因为偏颇导致人才错位和流失，那么这就需要你在实践中不断地总结经验并改进自己的评估方法，使之逐步摆脱评估不准的状态而更加趋向于科学化和准确化。
孙世昌：人才评估与企业文化息息相关
我个人认为，目前企业在人才评估上往往过于强调专业能力，而忽略了其道德诚信与价值观的问题，然而恰恰是后者才是决定人才是否合适的关键因素，这也是成功建立企业文化所必不可缺少的因素。我们企业在决定人才的晋升任用时，一般会考虑从以下四个方面进行评估：
第一，评估人才是否诚信，因为诚信是一切的根本，正所谓“用人不疑，疑人不用。”如果人才的诚信程度不够，那么他就无法获得上级主管的信任，自然也就难以使得主管交付其重要任务。在这种情况下，即使该人才的各方面能力再卓越，也无用武之地。
第二，强调个人价值观与公司企业文化的锲合程度。个人价值观能够决定一个人的行为取向。而对企业而言，企业文化就是一个企业的共同价值观，企业经营愿景目标与行为模式皆源于企业文化。双方合作最重要的一点就在于“志同道合”，倘若两者价值观不锲合，就会不断地产生摩擦冲突，那么其专业能力将不会是助力，而是更大的阻力。
第三，重视个人发展志向与工作特性的符合程度。每个人都会有自己的兴趣，而人们在做自己感兴趣的事情时是不易感到厌倦的。因此是否具有兴趣将会影响一个人的工作动力和积极度，进而在绩效表现上有所差异。
以上三个因素是较不易改变的，因此企业在进行人才评估时务必详加考虑。
最后一点，才是考量其专业能力是否具备。
如今，许多企业在其经营管理的过程中不断地强调企业文化的重要性，其原因就是他们意识到了企业文化的强度将直接影响企业是否具备达成战略目标的组织能力。然而，企业文化的建构与组织能力的提升则是有赖于人才评估与选拔的正确概念与有效机制。
孙斌：市场销售人才评估中的“又红又专”
目前销售人才是各个企业的重点，一方面他们是企业生存与发展的基础人才，另一方面他们又是企业中最难评估、最花费财力和精力的部分。下面就这个话题谈谈我的一些心得。
我们公司是一家成立仅3年的公司，同时业务发展也很快，因此对市场销售人员的需求量较大。市场部门往往希望需求提出后1个月内就能找到合适的人员，这就给我们的人力资源部门带来很大压力，因而也出现了各种各样的故事。
应聘者甲，名牌大学MBA，有过多年工作经验，市场部门对其一眼相中。但半年后，他却因业务素质不佳、不能完成基本工作要求而提出辞职。虽然公司上下均认为他为人忠厚，办事踏实，但也无能为力。
应聘者乙，知名外企出身，按理应在我公司大展宏图，为公司建功立业。但三个月后却因夸夸其谈，发票有假而被辞退。
以上情况对我们的触动很大，内部也开始反省公司的人才评估体系。问题到底出现在哪里呢?经过综合分析，得到如下结论：
评估方法和过程简单。目前，我们公司的用人业务能力评价主要还是业务部门。而业务部门领导由于工作繁忙，因此面试比较简单，人力资源部门在业务方面介入较少，导致业务素质不过关的人侥幸入围。
评估中的第三方信息较少。目前中国未建立个人的职业资信体系，以往的档案也往往不能反映个人操守情况。面试只能从表面了解情况，以往历史污点却无法得知。这种人在进入公司后往往会旧病复发，给公司带来不可弥补的损失。
鉴于上述情况，为了找到“又红又专”的市场人才，我们采取了以下措施：
多人多层次面试，加强面试的有效性，防止个人的片面性。
可能情况下要求应聘者提供第三方的推荐信，同时亲自调查其背景情况。
总结
主持人：长期以来，中国很多企业的人才评估较缺乏客观性和公正性。招人惟亲、用人惟利、任人惟权，造成了很多小才大用、专才偏用、歪才正用、大材小用和埋才不用的情况。究其原因，就是企业缺乏一个能够有效运作和长期发展的人才评估机制。但幸运的是，在经济的全球化和现代商战的激烈化这对矛盾的有力推动下，人才评估已经越来越受到中国企业家们的重视。态度决定—切，相信在不久以后，人才评估就会在中国的企业里得到大规模的正确引进、有效运用和科学发展。
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