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智慧始于定义，成败决于认知
在《绩效无忧：一步一步做绩效》的序言中，我总结了自己近8年来的HRM实践的效果，结果令自己十分不满意：我有7年时间误解了绩效管理，并且成为企业里面绩效管理之祸。而且我相信，现实中很多HR经理人都需要对绩效管理之祸买单负责。
比如自己设计一个表格就让整个企业来填表推行绩效考核；比如自己模仿了一个制度后幻想整个组织里面的人都要遵从此制度执行；又比如自己抵触没有战略或者没有计划总结系统或者没有工作分析基础与目标管理的绩效考核；又比如对那些反对绩效考核的经理人施以强权的影响……
我浪费了7年的光阴，徘徊于抄袭、模仿、抵触等绩效丛林的陷阱里，直到近一年来，我才突然跳将出来，开始努力去分析、寻找突破中国企业绩效困境的方法。
一切的智慧都是始于定义的。在我过去的人力资源实践旅程中，有很长一段时间我是非常热衷、迷信、崇拜于专业的人力资源方法与工具，并且乐此不疲的、殆精竭虑地在自己的工作领域里推广之，导致我最后迷失在专业的丛林里，反映在职业经历上的就是：频繁的跳槽，试图寻找到一种理想的组织和工作环境来发挥我的专业水平。
对事物的定义决定了我们的认知，存于我们脑海中的认知早已经为我们自己定下了工作的视野、工作的高度，甚至于人生的高度与格局。所以，我非常看重企业各类群体在推行绩效管理时的认知：包括HR专业人员的认知、老板的认知、各级管理者的认知、员工的认知。
HR和老板的认知
一个HR经理人如果对本企业推行绩效管理有效性程度有了正确的预估与判断时，那么他就应该把这种认知快速地传播、植入到HR团队其他各成员的脑海里，并尽可能协同好其他模块与绩效管理工作相互促进与辅佐的力量。举个例子：让企业文化团对与我们一起总结公司绩效文化，然后大力的发掘、宣贯这种绩效文化在企业里面行为案例，从而起到内部的标杆与榜样。一个优秀的HR经理人传播和影响能力有限，但一个专业的HR团队影响范围可能是无限的！！
企业的人力资源管理水平决定于老板的认知。这个谁都知道，只是缺乏识别、影响、促进老板对人力资源管理认知的方法与技巧罢了。千万别期望老板在人力资源管理战略与规划上有多么专业，他可能知道自己做人事决策应该非常的深重，但他肯定不知道人事决策需要评估候选者在绩效和能力方面的表现。更别说利用素质模型或者任职资格这样的管理工具来评估能力！
老板可能不具备对绩效管理的正确认知，但他一定具备判断一种绩效管理方案或制度效果的能力，那就是看这样的绩效管理方式是否对组织有效，能否促进组织业绩的提升。也就是说，老板或许不能归纳、总结出一种比较正确的绩效管理认知，但是他一定能够判断与演绎出正确的绩效管理认知。
基于此，老板的正确的关于绩效管理的认知必定只会出现在：一次次的讨论会议或者辩论活动后的总结讲话；一趟趟的培训课程或者读书活动后的点评；一幕幕的内部成功经验交流或者标杆企业参观后的感想与期望；一曲曲老板本人或者高管绩效访谈后的指示与要求…这些各种活动的指示、要求、讲话、总结工作的主角顺理成章的就是企业的老板，老板讲话，大家都会听，所以老板会很慎重的对待这些工作，讲错了就会产生误导；所以这也是HR归纳与演绎企业绩效文化，提升老板对绩效管理认知的“化骨绵掌”，在一次又一次的指示、要求、讲话、总结中，你会惊喜地发现，老板对企业绩效管理的认知越来越明晰，越来越具体，从而对人力资源部门各项工作开展的支持的力度也会越来越大。
权力需要对应的能力
每一个企业里面，每一个管理者的认知、经历、行为风格都不会一样的。所以我们千万别期待一个企业的管理者全部都是精英，如果真有了这样的期待。那么首先，要界定精英是什么？如何判断？假设精英都是每一个领域的如生产、销售、研发、人力资源管理的权威人士，那么这个企业的老板迟早要发疯，因为精英看待企业经营的问题点角度不同，自然很难获得高度统一的观点，如此老板们协调精英们的工作量和工作难度系数都会变得非常之大。这一点，可以从知识型企业的管理幅度总是远远小于劳动力密集型企业的管理幅度来验证。但是我们可以要求每一个管理者胜任自己的岗位，如何评判胜任，那么就需要通过绩效管理来衡量业绩，达到考核项所设定的目标即为胜任。
同时，我们也不要期待企业里每一个管理者全部都是胜任的。假设他们全部都是胜任的管理者，从过程上看，就需要找到合适的评估胜任能力的标准，基于能力管理的人力资源才发展几年啊，目前有几家企业能够做成基于素质模型的人力资源管理体系？
从结果上看，那么企业的经营业绩就会一直表现卓越，中国民营企业的平均寿命就不会是3-7年了。民企的老板们是最明白这个道理了，创业元老张三李四、阿猫阿狗的有几斤几两他是非常的清楚。当老板下面的这些管理者能力不能让他满意的时候，管理者的权力自然会被限制，一个老板曾经很苦恼的向我倾诉：我也很想授权，把一些不该我做的事情交给他人做，可是他们能力不行，做不好。
在很多民营企业里，权力和能力是对等的。所以中国民企集分权体系看起来都是乱糟糟的，最近热门的国美“陈黄之争”就是民企治理结构上“一放就死，一收就乱”显著案例。
老板们集权处理以后，光业务活就可能忙不过来了，所以开始请专业的人才来分担人力、财务、营运等方面的职能工作。很多人力资源经理人都会遇到这样的难题，老板高薪请他过来后，第一件事情就是请他考核各个业务部门的负责人，并且要求尽快拿出方案。
能力不理想，那就用人所长
老板之所以有这样的认知也是很简单的：既然不是每一个管理者都是足够胜任的，那么我只能用人所长了，退而求其次，用最熟悉绩效管理的人力资源经理人来负责绩效管理；用最熟悉全面质量管理的品质经理人来负责品质管理；用最熟悉全面预算管理的财务经理人来负责预算管理。
而事实上，这是老板认知的错误体现，HR经理人在遭遇这样尴尬的管理命题后，只能通过前面我们讲的识别、影响、促进老板对人力资源管理认知的方法与技巧去化解，除此别无他路。如果HR经理人硬是去给各个部门制定绩效指标，即使你每个指标都给各级管理者协商后通过了，那么最后还是不可能善终的，要么你是被累死的，要么你是被别人给陷害死的，最终绩效管理流于形式或被推翻重来，HR经理人结束了与老板的蜜月期。原因是企业里面的绩效不是HR考核出来的，而是所有的员工包括老板实实在在的通过计划、组织、协同、考核、激励以及改进这样的过程给干出来的。这就像全面质量管理理论里面强调的：质量不是检验出来的，而是研发、生产出来的。
当我们决定把绩效管理下放给各级管理者，并且让各级管理者把它当作一项最关键的职责来做的时候。各级管理者对这项职责的认知正确与否就会决定他们是抵触还是拥护与支持绩效管理的实施。
有人说，抵触也没关系，只要做好绩效管理的培训就行了，松松土、洗洗脑就好了。
事实上，如果各级管理者产生了抵触的情绪，自然在培训这种类似于员工福利的工作也不会感冒。当然培训这样的福利也要给的，也许还会要求通过培训后考试。最重要的是，必须设计好绩效管理推进的组织与分工，设置好整个公司的绩效管理委员会架构，把各级管理者纳入到这个架构下面的某个岗位上，然后赋予他们相应的岗位职责。注意赋予岗位职责实必须要用人所长，如总监级就让他审核、指导；经理级就让他制定、提出；财务岗位让他参与成本与预算指标的评审等等。否则，绩效委员会架构上规定的岗位职责就可能因为能力不够而导致管理者无法完成。
这个做法也不是什么新鲜的做法，在绩效管理流行的欧美企业都会在董事会层面设置新酬福利委员会，该委员会关键的工作职责就是如何考核与激励管理层，从而实现股东利益。
广大底层员工的认知也是对绩效管理成功与否的关键影响因素，他们这一层级的员工需要的更多的是实实在在的物资利益，如何结合考核内容设计对应的激励内容来满足他们的各种需求应该摆在第一位。很多公司都在推行全员的提案改善如QCC活动，并且老板承诺：一旦改善成功，将会根据评估后的收益的10%奖励给一线员工，所以很多公司成本逐年下降，效率逐年提高。
所以，当实施绩效管理之前，HR经理人一定要想法设法厘清HR专业团队的认知、老板的认知、各级管理者与员工的认知，千万不要为了考核而考核，这样就会一头钻进考核所设置的专业丛林中迷失自我：BSC的迷宫、KPI的误区、360度的谎言等等。
所以推行绩效管理时，我们一定要做到不是HR一个人在战斗，也不仅是HR团队一群人在战斗，而是整个组织在战斗。
【作者简介】——石才员
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