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随着证券公司经纪业务竞争的不断加剧，尤其随着中国证监会有关新设网点政策放开后，证券公司营业部之间的竞争更加激烈，佣金快速下滑，促销力度更大，导致证券公司营业部的收入和利润快速下滑，如何在新的形势下，寻求新的业务发展模式成为摆在我国证券公司面前需要思考的重要问题，而韩国三星证券在财富管理方面的成功，给了我们很大的启发，从人力资源管理角度，我们需要积极探索基于财富管理的证券公司营业部人力资源管理模式，从组织建设、人员招聘、绩效政策、人员培养四大层面加以推动。
关键词：证券公司营业部 财富管理 人力资源管理
“从现在开始，经纪业务开展的不是竞争，而是战争。”这是今年年初某上市券商的工作会议上提出的一个观点。而实际上，今年的经纪业务竞争也到了白热化的程度，新设网点不断增加，佣金快速下滑，促销力度更大，客户和渠道的争夺更加激烈，但另外一方面，股指期货、融资融券业务等创新业务也为经纪业务注入新的活力和业务增长点，经纪业务面临着前所未有的挑战和机遇，要么战胜对手，要么被对手打败。未来证券公司竞争获胜的关键在于，与竞争对手相比，谁能够在更早的时间内找到更多有效的方法和措施，推进战略转型，建立新的业务模式。如果仅仅是遵循原有模式，头痛医头，脚痛医脚，如何在激烈的竞争中最终胜出？韩国三星证券的成功给了我们巨大的启发，我们不能跟在竞争对手身后亦步亦趋，更需要从行业发展的方向进行前瞻性、系统、深入的研究，以财富管理为方向全面推进证券证券公司经纪业务变革！从人力资源管理角度，需要积极探索基于财富管理的证券公司营业部人力资源管理模式，为证券公司及营业部往财富管理方向发展提供坚实有力的支持！
三星证券给我国证券公司带来的启示
（一）总体启示
韩国三星证券是一家非常优秀的券商，三星证券的成功不是一个方面的成功，而是一个整体的成功，虽然他不是在所有的业务上面都成为最优秀的公司，但是以他们当初的资源禀赋和这么短的发展历程，做到这个地步已经非常成功了，是当之无愧的韩国第一券商，特别是财富管理业务已经形成品牌效应，进而形成客户聚集效应。70%的客户是冲着三星的品牌自己找上门来，只有30%的客户是通过营销而获得。
（二）三星证券人力资源管理方面的启示
人才是三星证券三大竞争优势中最基本的一个，三星证券构建了完善的人力资源管理体系，通过有效的机制培养大量优秀的人才为公司服务，从而提升公司的竞争力。
1、三星证券组织建设
三星证券的组织架构基本也是按照业务结构来划分的，零售业务部主要针对零售客户，重点是财富管理业务，值得注意的是，在三星的各级部门里面，都有战略企划类似（再细化到营业部就是市场企划）的组织或者部门，这样的组织设置保证了公司整体战略的贯彻和理解，提高了执行力。三星证券人事、财务、信息技术等均实现了大集中，营业部已经没有IT、财务、人事、综合人员。
2、三星证券人力资源理念
三星证券的人才理念和欧美大型投行是有一定区别的，这和三星的文化也有很大的关系。三星证券的裁员比例是非常低的，一般不到10％。由于裁员比例非常低而整体对人才的苛求又比较高，因此三星必须严格控制人员录用时候的标准和素质，招聘过程是非常严格的。由于员工的稳定性和大量新员工入职并通过公司体系培养成才，使得三星员工能够很好的理解三星公司的文化，并将这个文化传承下去。三星认为长期稳定的员工团队有利于营造整体的团队，使员工的归属感大幅增加。
3、三星证券人才培养体系
三星证券的人才培养过程包括招聘、薪酬设计、考核、晋升、培训及Ehr支持等方面。
三星证券在招聘方面特别强调要符合公司文化和价值观，严格控制人员录用的标准和素质，要进入三星证券首先要通过三星集团的考试，通过集团考试后，接收三星证券的面 试，在PB招聘过程中营业部是不会参加进来的，零售业务部和人力资源部来确定。
三星证券对不同业务系统的职员采取差异化的薪酬结构，但总体是固定薪酬大于浮动薪酬，即使是PB部门其固定薪酬也占到50%，这样给员工的预期比较明确，对外也能体现出固定薪酬的竞争力。
三星证券对于PB绩效考核与财富管理业务模式是相适应的。目前对PB的考核更加注重客户资产增加的评价。三星认为对于顾客来说，满意度提升是最关键的，而满意度提升的直接成果就是客户资产的不断增加。资产的增加也就为三星整体的收入增加提供了基础。
三星证券对PB有明确的职业发展通道，对担任团队负责人的干部要求很高，营业部PB 团队长需要有15年的工作经历、职级已经达到次长以上，且在新开网点缺人的情况下也不会提拔。
三星证券非常重视培训投入，并强调高级资格证，认为只有强化专业能力才能赢得客户的信任，取得高级资格证的员工在考核时会获得加分、并获得社长颁证等荣誉。
三星证券运用集团成熟的HR系统使人力资源管理做到流程化、精细化、集约化，大大提高了效率，节约了成本，营业部不配置人事经理或综合人员。
三星证券的做法现阶段我国证券公司是否可采用
其实有关三星证券推进的财富管理，在欧美优秀券商已经是一种比较成熟的业务模式，目前国内也有一些券商正在往这方面进行探索，包括国信证券、兴业证券、广发证券、华泰证券、招商证券等也在积极探索开展财富管理业务，推进各类服务产品，虽然各家证券公司在产品体系、方式、质量等方面存在差异，但尚未像交易服务业务那样有巨大的差距。
目前，证券行业发展正处于产业升级的关键时期，而三星证券在进行财富管理转型和我国目前情况有诸多相似之处：2002年前，三星证券经纪业务收入结构中，股票交易占70%、基金占30%，收益不稳定。三星其实早在2000年就已经意识到这个问题，也考察了西方同行，于2002年决定进行战略转型，从传统经纪业务转向财富管理。当时面临许多困难，包括客户的理财观念转变、客户对西方式的财富管理收费模式并不认同、以及员工的观念和素质的改变等，三星坦诚在这过程中也犯过错误。但是三星证券并没有动摇，集中精力、坚定地进行财富管理转型，并最终取得成功。
目前证券公司营业部的业务结构还比较单一，对于以交易通道服务为主的经纪业务依赖还比较大，经纪业务收入和利润占了公司收入和利润的70%以上。由于交易通道服务同质化程度高，面临持续的佣金价格战，收入容易受市场波动的影响，导致公司收入波动性比较大，抗系统性风险能力比较弱，对公司的长期持续增长带来一定压力，因此，改变业务模式、向财富管理转型是证券公司实现持续稳定发展的必由之路。
构建基于财富管理的证券营业部人力资源管理模式
在新的财富管理转型过程中，证券公司对于营业部的人力资源管理也应做相应的变革和改进，方能从根本上推动财富管理转型！核心包括组织建设、人员招聘、绩效政策、人员培养四大层面：
第一层面 组织建设
1、改进总部组织架构。围绕以客户为导向、以建立投资服务业务模式为立足点，改进公司总部组织架构。按照以客户为导向、战略与运营分开、精简高效的原则，我们建议围绕财富管理的组织体系进行结构重组和流程创新。
2、完善营业部管理架构。随着服务部升级的完成及新设网点的开业，而这些网点在人员配备、组织架构设置方面将有别于老营业网点，需依托于老营业部，为此，有必要对营业部实行分类管理。目前，拟考虑采取中心营业部代管模式，在部分中心营业部下属营业部网点较多的地区设立区域分公司。
3、增强营业部内部组织建设。根据公司总部组织架构调整，对营业部组织架构进行相应调整。淡化营业部前台营销和中台服务的差别，把营销与服务有机结合起来，提升营业部人员的专业素质。
第二层面 人员招聘
1、明确营业部用人策略。三星证券在人员招聘的做法，包括近期国信证券的“雏鹰计划”和广发证券的“星。起点”计划，为营业部人员招聘培养提供了许多新的思路，证券公司向财富管理转型，需要解决的第一个核心问题，就是要找什么样的人，采取什么样的用人策略？那就是要找符合未来财富管理需要的高素质的优秀人才！也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜！
2、分层次的营业部人才招聘措施。 在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从2003年开始的金牛计划，到今年已经到了第七期，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；从去年开始，兴业证券开始在江财开始小牛计划的尝试，从高校本三和研二中筛选优秀学生进行定向培养，希望为公司经纪业务未来向专业服务转型储备有潜质的人才。在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的人才！
第三层面 绩效政策
1、根据公司战略，完善营业部绩效体系。根据所在公司的战略要求，进一步将营业部绩效与客户新增资产、客户资产保值增值、产品化率等指标挂钩。在营销进客户资产时，可一次性按资产的一定比例提成，而后期的服务可根据所服务资产的增值情况、产品化情况以及所创收的收入方面考虑，进行提成。上述的资产提成，主要是新增资产提成，包括新增客户带来的新增资产，存量客户剔除市场因素的保值增值以及新增产品资产，同时强调净新增资产，有关比例及计算需要根据具体情况进一步测算确定。
2、实现差别化的员工薪酬绩效政策。为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。
3、根据财富管理要求，完善营业部绩效考核。根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面或者电子方式记载、保存。”进一步加以完善。
第四层面 人员培养
1、营业部干部队伍建设。完善营业部员工的职业发展通道。以财富管理为方向，为营业部员工提供行政和专业两条发展通道，鼓励优秀投资顾问带队伍，往行政职务发展，更好地提升自身的团队管理能力。
进一步构建营业部干部培养机制。通过总部及营业部双向交流、营业部的前中后台进行内部轮岗锻炼、跨营业部学习交流、参加团队管理培训、组织竞岗等方式培养人才，发现人才，进一步构建起营业部干部的培养机制。
2、进一步完善营业部培训体系。培训什么：完善营业部各岗位人员的培训课程体系，重点加强财富管理专业能力培训，同时加强营业部后台人员的培训；强化合规执业的培训。
谁来培训：进一步加强公司培训力量，更好地推动培训工作的进一步开展，同时进一步加强营业部内部培训师队伍建设。
如何培训：进一步加强营业部培训制度建设和工作流程完善，做好培训支持体系建设。
为营业部员工成长提供的进阶培训：制订营业部新员工入职培训课程体系和操作手册；制订营业部投资顾问在岗培训课程体系和操作手册，进一步构建不同投资顾问的进阶培训。
3、进一步提升营业部员工整体素质。进一步鼓励员工提升学历水平：一方面继续鼓励本科以下学历的员工通过进一步学习，把自身学历提高到本科水平；另一方面积极鼓励达到本科学历的营业部管理团队及核心业务骨干能进一步参加MBA及金融相关专业的在职研究生学习，进一步加强自身的理论功底，扩大人脉，提升自身的综合素质。
建立升级考试制度，通过考试等各种方式提高专业评价的有效性，严格评估营业部员工的专业素养，使专业能力成为晋升的重要依据。通过提高对专业资格考试的重视，引 导投资顾问主动参加各类专业技能培训和考试。
构建基于财富管理的证券公司营业部人力资源管理模式是个非常庞大的系统工程，牵涉面广，直接关系到营业部员工的切实利益，在整个以财富管理为方向的变革中承担非常重要的职责，证券公司人力资源部门需要以此为契机，加强变革转型的宣导，进一步加强对营业部人力资源管理方面的指导和支持，进一步规范营业部人力资源管理的各个环节，同时也将进一步深入营业部，与营业部保持密切的联系，及时了解到营业部在转型过程中的困难和需要的支持！在工作过程中时刻关注证券行业的最新进展和变化，更好地提升营业部人员的整体素质和战斗力，构建一支真正适应财富管理方向的高素质的营业部管理团队和专业队伍，成为公司战略转型和营业部业务发展的强大动力！
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