2010年12月22日下午，由ATA公司主办的“国际考试与人才测评发展的趋势与创新—暨第五届国际考试理论与测评技术研讨会”在北京国际饭店会议中心隆重举行。来自政府主管部门和行业协会的有关领导，以及国内外知名大型企业、金融机构和相关企事业单位的500多名嘉宾出席了本届研讨会。ATA公司测评研究总监、ATA测评研究院按院长、中国著名考试和测评领域专家、中国教育测量学会会员刘颖做主题为利用人才测评技术助力行业与企业人才建设的演讲。

ATA公司测评研究总监刘颖做主题演讲

　　刘颖：非常荣幸再次站到这样一个讲台上。有很多朋友前面四次参加过我们的研讨会，前几次我都是在谈考试，而这次我把话题发散了一下更多谈人才测评如何助力行业和企业建设。在我前一段时间刚刚接触到一个小小的案例，前一段见到一个企业HR经理，简称T经理。我说你怎么头发掉的厉害？我发愁啊。最近在搞人员上岗竞聘，现在有一个很好的位置，但是有五个不同的人都来竞争，这五个人我实在不知道该怎么去选择。这五个人有金星星、木森森、水淼淼、火炎炎、土垚垚。小金很年轻但是很能干，两年里面业绩做得很好，往管理层去发展。但是又觉得木森森很不错，在公司踏踏实实做了二三十年，虽然不一定是功绩很高，但是绝对是德高望重，他也非常合适。小水是领导的朋友介绍过来的，必须要考虑。火炎炎要虽然没有爆发但是很有潜力。小土也很不错，但是是女性，领导觉得女孩子做领导可不可以有点犹豫。他说了很多理由，五个人要去竞聘这样一个岗位，到底怎么做出决策才是完满的方式？这种事情屡见不鲜，我们都遇到过僧多粥少的情况。企业人才建设的宗旨、根源最主要的东西是什么，我们要把合适的人放在合适的位置上，在合适的时间合适的契机，这是我们企业行业人才建设的宗旨。我跟T经理说，你不用发愁，你把合适的人放在合适的位置上就可以。他说我怎么做到把合适的人放在合适的位置上？大家一定有这样的思考，其实非常简单，我们要把合适的人放在合适的位置上第一件事情要做的就是分析这个岗位到底是一个什么岗位，这是一个什么位置，这个位置上需要什么样的人才，对这个位置上人才的素质要求到底是什么。有了这是一个什么样位置的分析之后，这五位员工到底是什么样的人，他们有什么样的性格，什么样的能力，有什么样的潜质，要确定这个人是什么样的人。我们知道了位置是什么样的，知道这些人是什么样的人，最后才能做到人跟岗位完美地匹配完美的融合。这就是所谓人岗匹配的道理，也是企业人才建设的核心理念。

　　今天重点跟大家分享一下如何把这三步做好，以实现各个单位各个企业人才建设和人才发展。无论什么样的岗位，我们首先第一要分析这是一个什么位置。以前我们做工作分析，业内最近流行叫岗位的胜任力模型，今年做了很多企业测评案例，很多企业岗位胜任力的模型也是五花八门，纬度各种各样，但是这些纬度是不是真的是这个岗位所需要的，是不是最核心的，这个是最值得去思考的。其实在业内来看，岗位的标准或者岗位胜任力模型有很多叫法，有的叫领导力模型，有的叫管理能力模型，有的叫技术认知资格模型，无论什么样的叫法其实都归根来说就是一个岗位的标准。这个标准很多业内专家提出，岗位的胜任力要求由四个部分组成。第一部分，行业的胜任力要求。你从事这个行业需要具备什么样的素质什么样的能力，这个往往很多包括从业资格考试等等都属于行业资格的范围，这往往由行业协会来完成。在它之上，当一个人员进入单位进入企业的时候，企业往往会有通用的胜任要求，你要在我这个企业工作，你得符合我企业的用人标准、用人要求。在此之上可以看到有很多包括五百强的企业或者中国的大型国有企业他们都有自己的各个工作线条，各个工作线条的胜任力要求，比如市场线条的、销售线条的、研发线条的或者人力资源线条的，每一个不同条线有不同的胜任要求。最后到了某一个具体的岗位，人力资源的薪酬经理和人力资源的招聘经理这两个不同岗位对人的要求可能就不一样，前一阶段我们做太平洋保险的项目，它提出我的薪酬经理希望取向于个性上面偏保守一点，他掌握了公司很多核心机密和信息，希望他是稳定的，不要太发散不要太灵活。但是招聘经理希望他思维相对活跃，识人阅人的本领，人际交往沟通能力更强一些。不同的岗位有不同的要求，无论我们哪个岗位胜任力模型大多数都是由这样四个部分来组成的。前一个部分由行业协会来做，后面三个部分往往由企业或者单位来做。

　　我们经常说素质，这个岗位要求什么样的素质，刚才张老师也提到了，素质到底又由什么东西构成？人是复杂的个体。看一个人经常说是非常困难，从哪些角度如何把握这个人。包括心理测量学界包括业内经常会从三方面去解析一个人，第一方面是这个人的个性，通常大家理解比较多这个人与众不同的性格。其实个性不仅仅是性格，它还涉及到比如一个人的职业价值观，他为什么要从业，他做工作为了什么，还有他的职业兴趣，他喜欢做什么样的工作，这些基本上都属于我们人的个性性格的领域。性格在岗位匹配中的重要性越来越凸现，我们需要内敛个性的技术人员，让他去做销售他会痛苦无比，因为他的个性跟这个岗位不太匹配。除了个性之外，衡量一个人素质的大家很熟知的就是人的能力。能力有很多包括沟通能力、交往能力、应变能力等等，当然业内切分的方式也不完全相同。还有一块是人的技能，包括他掌握哪些知识背景，他会做哪些方面的操作等等。个性能力技能构成了我们通常所说的素质要求，现在业内有一些专家把人的动力系统比如职业兴趣、职业价值观从个性中拆离出来，这也是一种分法。不管怎么说，其实人都得从这几个方面去分析，一个岗位要从这几方面去分析这个岗位到底要什么样的人。一个岗位的胜任力模型一般是由什么样的办法来制订出来或者开发出来的？胜任力模型的构建，绩优的员工和绩差的员工，让我鉴定分解到底哪些人是绩优员工哪些是绩差员工。基于此岗位胜任力模型构建有四部分，对岗位做调研访谈，找绩优的员工做深入访谈，找绩差员工做一些深入访谈，看看他们之间之所以产生绩效差异是由于哪些能力造成的，由哪些技能造成哪些个性造成，我们找到这个落差之后，这个落差也许落在人际沟通能力上，也许落在创新性的性格方面，这些就构成岗位胜任力里面一个最核心的鉴别要素。第三步建立各个素质的等级库，给各项能力知识、技能划分等级，最后我们来划定这个岗位需要的等级是什么。销售岗位需要的人际沟通能力在哪个等级。

　　某外企某岗位上的两项素质，一个是测试技能，因为是测试工程师的岗位，还有一个是沟通和合作的胜任素质。大家可以看到，无论是技能类的素质还是能力类的素质，都会切成不同的能力等级。我们在这个岗位上往往会标定测试工程师的测试技能起码得在二级以上，他的沟通和协作能力需要在三级以上。有了这些标准以后我们才能够去用这个标准考核评判人。

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　　某知名企业跟海外交流的岗位上对应于标准的要求，也就是说每一项技能，每个岗位上每项核心的知识能力都需要标注到底要达到什么样的水平。企业DBD的部门如果是一个团队的领导的话，英语(论坛)的使用频率是75%，他们会用托业作为选拔的工具，标定了托业需要700分，软件工程师650分等等，不同的技能不同的能力都需要给定标准。这个是我们初步谈到一个岗位首先要知道这个椅子是谁坐的，做什么事情，这个椅子需要什么样的能力技能和素质。第二步，我知道这个椅子是一个什么样的标准，上面需要什么样素质的人去做，这些来应聘的来竞聘的来选聘的这些人，比如金木水火土他们到底适不适合这个岗位，这是今天我们重点谈到的人才测评可以助力我们去评估鉴别鉴定一个人到底适不适合这个岗位。在国外人才测评在企业或者行业的选拔决策中已经占到使用比例83%，在提升中使用比例76%，包括在继任计划中47%。我们可以看到人才测评渗透到了人力资源管理的各个方方面面，大家一定要问，最后通过评价知道了金木水火土是什么样的特征，到底用什么样的方法来实现的呢？所谓的人才测评，为什么翻译成测评？因为它本身就含有两层含义，一个测一个评，一个测量的功能，一个是评价的功能。测量的功能到医院化验给你一个化验单，而拿到一个化验单，我今天的血压是150/80，有用吗？没有用。如果后面不给你一个正常标准正常指标的话，你光看到这样一个值是没有任何意义的。测评还有另外一个重要的作用评价，给你一个评价，这个血压水平是偏高还是正常还是偏低，你的血液粘稠度是偏高、中等还是偏低。通过测评测量评价人的技能能力包括知识个性方面的特征，这就叫做人才测评。

　　在座嘉宾关心人才测评到底有什么样的方法，其实很多企业很多单位尝试了各种各样的方法，我今天简单做一些概括和总结。选拔人或者观察人考察鉴别人大概无外乎四种方法，第一种是考试是一种最快速最直接、使用面最广的一种方法，知识的考试、技能测试、能力考试。评价中心的方法，这是业内现在比较流行的一种方法，无领导小组的讨论、文件框角色扮演、辩论、备忘录分析、面试等等，这些基于实际工作情境的考核测评方法，我们称之为评价中心。第三种也是大家用的比较热的个性测评，性格对岗位非常重要。个性测评这里面刚才提到了，里面涵盖了性格的、动机的、价值观的等等方面的测试。个性测试除了大家常见的九型人格量表式的，其中还有一种类型投射测试也在很多企业选拔人招聘人的时候广泛应用。

　　厢式测验，你拿到一张A4白纸，有一段像砖墙一样的图形，需要在12分钟里面把这个墙面补充完整，爱怎么画就怎么画，在这个过程中我们用投射的方式观察包括应聘者也好竞聘者也好他的各种行为他的性格特征以及他最后叠砖的过程当中发现他的个性特征。如果往上垒砖，上进心比较强，相反如果往下走这个人稳重沉稳，冒险上进心不够。想办法匹配你原来的规则后来走形了，这个人刚开始做事遵守规则，后来就可能有点忽略规则。有人坚持12分钟全部画完，有人坚持不到12分钟手酸就不画了，这个可以反映人的意志品质，这是有名的厢式操作，这个需要专业人员介入。

　　性格测试的投射测试，一个房间里面躺着一个人，外面有一个女士把手掩在脸上。我们考察应聘者的时候问他你看到这副画给我讲一个故事或者你觉得是一个什么样的情景或者什么样的场景。根据对这个故事的描述，根据场景的叙述我们可以专业的心理专家分析出这个应聘者的性格是乐观的积极的还是消极的悲观的等等不同的方面。包括后面第二张图最有名的默则测试，通过给测试者看这样一个图片问他这个图片长向是什么样的，我们可以鉴别甚至鉴别这个人心理健康状况是怎么样的。

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　　现在很多企业也在用画人、画树、画房等等实施对人的性格特征的测试，一会儿HR的专家会给我们测试个性测试量表的使用。第三个方法也是领域里面扩展比较快的就是个性测试。第四种统称工作分析的方法，大家熟知前三块，可能忽略工作分析是人才评估的一种常用的方法，里面包括履历分析、情景背景调查、工作观察、工作暗访、360度评估、满意度调查等等，所有罗列的这些并不翔实，大部分是测评人的方法。你从中筛选出最能够测查这个岗位的方法，而不是穷尽所有的方法和手段。有了这些方法懂了这些技术，方法要为岗位服务。因此我们任何一个岗位的测评就是建立胜任力模型和方法之间的矩阵，言语表达能力，用什么方法最有效快速测查到，任何一种方法有局限，有些能力精准测，有些能力未必精准测量，我们需要建立方法和胜任模型之间的矩阵，通过这个矩阵我才能知道在人才测评中我需要如何整合我的技术和我的方法。整合完毕之后，人才测评很关键的步骤，我们要选择测评模式，什么样的方法什么样的流程是最高效最科学的最好的一种方式，比如人才招聘过程中常见的漏斗式人才测评流程，很多外企里面用的比较多。第一步履历分析，第二步能力测试，第三步个性测试，第四步评价中心及面试。

　　接下来谈更重要的一点，如何准备测评的内容，测评内容从个性和能力、技能三个角度来阐述的话。很多朋友问我，现在市面上个性测评工具非常多，包括刚才讲到的投射测验等等，我们怎么去选择比较好的个性测评供应商？第一要了解个性测试的测试目的，你希望看到的重点纬度是什么。不同的供应商理论背景不尽相同，没有一个理论是绝对完美或者绝对科学的，所以一定要考量一下这个岗位想测的个性方面的素质有哪些，这个工具能不能准确把你要的素质测查出来，这一点很重要。除此之外，要对市面上纷繁复杂的测评工具进行评估，包括测试时长，有些测验一测要将近一个小时，在操作方面不是很灵活方便。测试的方式是机考还是执笔，测试的效度怎么样，最好请供应商给你提供测试的效度报告。测试工具的本土化，国外一些测评工具是否在本土化上做得很好，是否能够让中国人也很准确理解题目的内容，能够对中国人进行准确测量，这也是需要评估的。个性测评工具里面有没有测谎的指标，如果一致性指标很低，答案总是不一致，那么这份测试结果是无效的，没有办法去用。虽然也测完，但是不可参考不可使用，我们要评估供应商有没有这样一些指标。还有一个很好的办法，你可以找到单位相关人员进行试测，进行有效性的验证，我手下五个员工都测测，看看测出来的结果和平时工作中对他们个性的观察是否一致，如果高度一致说明它的有效性很高。我不是特别鼓励我们的企业行业自己去开发个性测评工具，这是非常专业的领域。

　　接下来谈一谈如何设计考试的内容，包括行业协会建立行业资格考试，包括各个企业建立行业从业资格的考试。考试其实也是一个复杂工程，以前我们多次提到，一般来说设计一个考试的内容无外乎都会涉及四个流程，明确的考核模型，到底考什么，以及考试的范围是什么，哪些是比较重要的权重比较高的，根据考试要素设计模型请专家命题，之前对专家做培训。试题出来之后组织另外一拨专家进行试题审核，ETS每一道试题平均会被审核16次左右，无论语言学的专家、测量学的专家还是英语专业领域的专家严格将试题审核，这里面还会有一些试题的试测，最后是组卷，把合适的试卷按照一定的考核模型把试题组合在一起的过程，包括设定它的权重等等。很多企业非常困惑考试测评如何规范什么该考什么内容不该考，你把这个岗位相关的知识技能或者能力可以罗列出来，包括你的培训内容罗列出来，之后从四个角度。第一，这方面的内容或者知识点对这个岗位的重要性程度。第二，这方面的内容或者知识点现在现有员工或者现在从业人员的掌握程度。第三，这个知识点或者这方面的技能学习难度。第四，这个方面的知识技能是否可以用考试的方法考出来。进行结果的汇总排序，你就知道哪些考核点是最重要的，哪些考核点是其次重要。

　　任何一个考试组卷和评分也是考试质量效度的保证，考试组卷一定考虑试题的题型和难度，建议题型简单试题容易的题放在试卷的开头，以免考生一看到试卷第一道难题会紧张。第二，试卷要有清晰的答题说明。很多企业考试不说怎么去答这个题目，最好提供样题。不同试卷之间保持等值，有必要做一些毛题的设计和设置。第四，主观题的评分给出详细的评分规则和高低分的样卷。第五，不同科目的得分不可以直接相加，不同科目难度不同，难度不同试卷的得分如果直接相加会造成考(论坛)生的不公平。

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