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主 持 人 国际管理学院（IMI）董事长 乔培伟
对话嘉宾 中国太平洋人寿保险股份有限公司经营委员会主席 潘燊昌
中国文化大学创新育成中心首席执行官 廖肇弘
联合报系会展事业处总经理 熊传慧
HR应该多创造一些机会，让那些想学习的同仁，有更多的途径直面CEO，领会他们的思想。
乔培伟：2008年是中国从人力资源转型到人力资本非常关键的一年。大家可以看到，中国从传统的制造业转型到现代化服务业中面临着许多挑战。知识经济产业在国际上已经有10年以上的历史。未来，它也将给我们带来更多的发展机会。如何培养出与之相适应的人才？在座的各位都已经认同人力资本是公司未来持续发展的最大挑战之一，那么CEO们是否已经明确了这样的发展目标？
廖肇弘：内地和台湾的情况不太一样。内地企业的发展非常迅速，所以对人才的要求就会压缩。从CEO的角度来看，在内地这列快速前进的火车上，我们要找的人一方面需要具备很强的专业技能和工作能力，另外他一定要是我们认为的“对”的人。同时我们需要人力资源负责人具有国际化的视野，在培训等方面可以引进新的观念和做法，对人力资本进行持续性的培养，这样才可能在企业中扮演好他的角色。
CEO看中的不仅是员工现在的工作表现和绩效考核，还看中一个人的潜力，这样在未来他才可能创造出更高的价值，选中这样的人需要长时间的铺垫。基层的员工可以通过训练来增强他们的能力。对于中层管理人员，CEO希望他不只是个人才，还必须是个将才。要变成一个将才，单纯进行训练是不够的，还要在实践中磨练他，把他放到国际市场上去接受挑战。高级别的管理者经受过磨练后，需要的是修炼，要回归他的本心。不同的人在不同的职位和不同的阶段需要不同的安排，HR需要利用工具和手段对他们进行安排。
乔培伟：作为一个拥有50多年历史的报业体系的CEO，面对新经济时代的挑战，熊总有哪些动作？
熊传慧：2007年IBM对他所有的员工进行过一次调查，发现员工最希望被培养成“具有领袖能力”的人。我在自己公司以及其他公司中也发现了这个现象，所以从CEO的角度来看，应该把员工看成他是他自己的CEO，公司要向这个发展方向对其进行激励。当然不是所有的人都可以成为领导者，但我们要让有潜质的人接受这样的培训。我曾经面试过一个20多岁的新人，他认为他就是在为自己工作，他会在这里工作3～5年，而后就可以跳槽了，当他跳槽到其他公司后，职位和薪水都会上升。所以我们面对的挑战是：当我们把他培养成具有领导能力的人才后，未来3～5年，我们用什么来留住他。
乔培伟：公司的CEO跳槽的时候带走了一批的高层，作为企业来说，如何应对这种危机？
潘燊昌：应该说这种风险每个企业都有。我们公司特别大，每天都有跳槽的人，有自己辞职的也有被其他企业挖走的。但不论是哪种情况，通常员工认为自己的追求没有得到满足。如果一个企业有良好的企业文化氛围，这种情况发生的概率就会很低。有一两个人跳槽，这很正常，我们应该祝贺他们有更好的发展，但如果是集体辞职，企业应该很好的反思一下自己的文化，因为企业内部推的力量永远大于外部对人才的诱惑。好在我所在的行业是高潜力行业，有很好的市场前景，所以我们做好自己的工作，建设好自己的企业文化，自然就能吸引人才的留驻。
乔培伟：有位观众问“在大陆最受你敬重的是哪三家企业？台湾和内地都缺乏令人敬重的大企业，为什么？”
廖肇弘：比如说太平洋保险集团、联想，还是蛮值得我们去关注的。深受敬重和企业规模大小没有关系，像百度、阿里巴巴这样的新兴企业也值得我们去敬重。我的评判标准是看企业的CEO，因为他们的个性和人格往往决定了企业的风格。
如果一个企业没有文化，那么它只会变成一个很庞大而不是很伟大的企业。联想是中国企业走向世界的缩影，CEO将人才放到国际的战场里去磨练他们，去学习国外那些深受敬重的企业是如何培养接班人的，应该说联想开创了这样的先河。而百度这样的公司，和CEO的性格有很大关系，他们喜欢冲锋陷阵，勇于挑战，这种精神是内地企业发展过程中的一个必经阶段。深受敬重的企业和这个企业是否能培养人才、将才很有关系，这些人才都是CEO认定的能为企业未来发展提供服务的人。无论是HR还是CEO，只要把人才找对并培养好，企业的发展指日可待。当然每个事业未来会不会成功，没有一定的答案。
熊传慧：我们是在一个充满创新的市场环境中，事实上创新最好的办法就是向你的客户学习。当你给客户做方案的时候，他会提出许多你觉得不合理的要求，另外一个创新的做法是企业内部调整。比如说我们这个新成立的会展事业部，就从原本的各个部门中抽调而来所组成的新部门。同一个部门、同一个心态，就是不容易出现创新意识，但是不同来源的人组合在一起，就比较容易冲撞出火花。
有人问我：贵公司的员工曾做过什么让你最欣赏和最不认同的事情？事实上，最不认同的是我们人力资源的经理把他自己的价值观放在教育培训的素材上。我觉得HR要追求的还是企业的价值观和CEO的价值观。
联合报体系以前有6000人，现在大概有2000多人，其实在10年时间瘦身近3500人，是很辛苦的。三五年前，我们HR部门组织了“干部训练营”，将已经做领导的以及有潜力成为领导的员工集合起来，进行两天一夜的培训，每个月我们都会请外面的讲师来上课。让这些干部和有潜力做干部的人共同了解集团的发展、远景和希望，我觉得这样的培训很好。当然也有反对意见说：“这样一个有才能的人，如果他深刻了解了报社之后，觉得自己和公司的价值观不相符合，想要离开怎么办？”那么HR部门要勇敢承担这个责任，如果人才因为了解而离开，那么我们要祝福他在新的公司有更好的发展。这是我们人力资源部门所做过的一件让我最欣赏的事。
乔培伟：我和潘总曾经是同行，我们对人才有相同的观点，那就是：我们宁愿自己培养而不是去其他公司挖脚。潘总曾经说过：“从行业上来说，我们是要培养共同的人才。”一次我们的一个业务部门负责人告诉我，有一个主管要从潘先生的公司过来，当时我也给了非常正面的回答“我们公司一定会给予积极的配合。”我觉得在这个行业里，他给我们竖立了非常好的榜样。
有的观众希望我们能分享一下在人才培养上的经验。前一段时间我去台湾参加国际保险会议，我看到有近30个台湾的保险业高管都参加了这个活动，那天我很高兴地发现其中有3位是我曾经培养过的下属。这3位女士都是政大保险系的毕业生，我当初给她们设定的目标是15年后，其中的两位要成为保险公司的总经理，一位要成为执行副总裁，现在她们做到了。其实在公司刚创立的时候，我就让她们负责市场营销、培训等几个不同的委员会，这些锻炼可以让她们有更加开阔的视野，让她们看到跨部门合作的重要性。这在十几年前的台湾，是对传统经营模式的一个挑战，我们用长期和科学的办法，培养了适合新经济时代挑战的新人才。
廖肇弘：因为工作环境的关系，我认为在培养下属的时候，CEO或者说一个主管很重要的一个角色是：指导。这个过程中，必须要给下属一点犯错的空间。在犯错的过程中，学习到新的观念和知识，是一个很重要的工作。另外一点很重要的是“影响”，CEO的态度会影响到企业文化和发展。国外一些对CEO的研究结果都表明，CEO最重要的是起到表率作用。大公司的CEO未必能和每个员工都有面对面的交流，但是一言一行、公开场合的讲话都会表明他在工作上的一些价值观。CEO不一定要上台当老师，但是他传达的思想会微妙地影响整个企业的员工和企业文化。所以说HR应该多创造一些机会，让那些想学习的同仁，有更多的途径直面CEO，领会他们的思想。
熊传慧：我是这个论坛上唯一的女性，有人问我男性CEO和女性CEO有什么区别？其实关于性别，在组织里面一定是有差异的。我们常常开玩笑说，如果女性趴在桌子上睡觉，我们会说她昨天晚上带小孩很累；但如果是男性趴在桌子上睡觉，我们会说他在为下午储备精力。如果女性晚下班，就会认为她工作效率不高，而男生晚下班就会觉得他在为工作加油，这些都是无法回避的问题。
但是当你决定在职场里有所成就的时候，就要忘记性别这个事情。男性可以做的事情，女性也可以做。当你作为人事部门鼓励员工的时候，也要告诉他们忘记性别。男性性格里也有柔弱的部分，女性性格里也有坚强的部分，就像刚才乔总所说的，公司会给女性同样的发展机会，只要你肯去努力。
想要在公司出人头地比如说想当CEO，家庭方面的支持很重要。当你成为CEO之后，性别这个事情不重要；但在你成为CEO的过程中，你一定要利用女性的优势。我们把男生定义为强势群体，那么你就要做到和他一样强。尤其注意在办公室绝对不能掉眼泪，掉眼泪别人就会定义你为弱者。也就是说，如果你遇到任何事情，都能以男生的立场来处理的话，那么你就成功了一半。
乔培伟：你曾经提出“科技为剑，管理为盾，人文为本”的理念，如何把“人文为本”贯彻到管理团队，让他们来落实呢？
廖肇弘：人文是个广泛的概念，是一个人整体的素养。比如说，台湾的公司很流行成立“读书会”，我们把很多的书在一个团队里面一起阅读，而后进行讨论分享。它不是很正式，但是可以轻松的沟通和接受新的信息，这也是提高素养的过程。另外，要多参与社会公益活动，去实践什么叫做人文关怀，综合起来才能真正懂得人文的概念。
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