热线电话：15810289517 
管理者期待着有一天能和下属定期进行平等谈话，和他们沟通：“你需要我做些什么，以实现我们双方都必须完成的目标呢？”然后，为了这个共同的目标，彼此协作，采取行动 ！
前不久，在一家企业内部做访谈时，听到了一位高管十分“极端的声音”。当时，这家企业正在就“如何改进公司的绩效考核体系征求意见”，而他的建议很简单——干脆彻底废除整个体系！
据该老兄介绍，过去20年里，他以各种身份接受过30多次考核。有在桌对面的、沙发上的，甚至就餐时也接受过考核，还曾在别人的陪同下，接受过一对二和一对三的考核。用他的话讲：“每次面对又长又复杂的表格时，我都感觉到——空气中弥漫着一股虚伪的平等气息！”
老实说，这种感受我也曾有过，特别是我当员工和职业经理人的时候。当时，我总感觉自己是在玩一种尤其沉闷的猜字游戏，这种游戏与传统的室内游戏相比，没有正确答案可供猜测，且毫无乐趣可言。通常做法是一个小时令人备感折磨的谈话，其间，你要强忍着不顺耳的褒贬杂陈，提到的还都是老早以前的事情。这会让你颇为沮丧，对最基本的一个问题都会产生困惑：我工作表现好吗？之后填写的表格会存档，让你有些含糊地猜疑，尽管根据以往经验，你怀疑这份表格以后会受到多大关注？或者根本没人去看！我当时甚至认为——考核体系最险恶的一点是：它让管理层自欺欺人地以为，自己是在管理员工。
当然，这种感觉随着我本人的身份变化也发生了根本的转变——成为了一家企业的创办人之后，我每月都要花相当长的时间考核我的团队，并不断改善我们公司的考核体系。当然，由于以往的经历，让我特别重视所谓的“反馈”，力争让每一位员工都知道他们的优势与不足。对此，我甚至乐此不疲，在我看来，这项工作“关乎工作效率的不断提升以及员工培养。”
但我知道，并不是所有人都这样认为。美国加州大学商学院教授塞缪尔-卡尔伯特（Samuel Culbert）就曾表示——所有考核体系都是骗人的！他比我认识的那位高管还鄙视它们。他表示，这些体系是倒退回过去那种糟糕的目标管理，之所以能延续下去，就是因为它可以让邪恶的管理者压制员工，而在收集情报方面，人力资源经理就像是以前苏联的“克格勃”。
卡尔伯特在新书《取消绩效评估》（Get Rid of the Performance Review）中，阐述了他的替代措施——老板应该和下属定期进行平等谈话，并且该这样表达：“你需要我做些什么，以实现我们双方都必须完成的目标呢？”
其实，在我自己的内心里是高度赞同这句话的。唯一的问题是，据我所知，它完全不现实；经理们不会那样说话或考虑问题。当然，当前的员工（甚至部分高管）离德鲁克所说的“人人都可以是卓有成效的管理者”的年代还有相当大的距离。
让我感到欣慰的是，在最近的一次董事会上，董事们提出希望我不再承担公司绩效考评的工作，理由是——公司发展了，您应该花更多的精力关注组织的发展、人员的发展，而不是绩效考评这项具体的工作(续致信网上一页内容)。
对此，我欣然接受，也许是以往“被考评”的那段经历，让我从内心里一直想去做一个实验，去践行一种所谓的新的管理模式——和下属定期进行平等谈话，真的和他们沟通：“你需要我做些什么，以实现我们双方都必须完成的目标呢？”然后，为了这个共同的目标，我们彼此协作，采取行动 ！
我想，这也应该叫管理，起码是未来的一种管理模式，而这种未来管理的美妙之处在于，它让形式上的考核变得完全多余。
. END .
版权声明：所推送文章及图片非商业用途，若涉及版权问题，烦请原作者联系我们，我们会在24小时内删除处理，谢谢！
京公网安备 11010802037026号
