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身在职场，每个人免不了以主动或被地的态度、公开或隐蔽的方式推荐自己心目中认为能力素质突出的人才，推荐人常常认为自己这样做是热心企业管理活动、让优秀的人才脱颖而出的行为，被推举的人也沾沾自喜，感觉到被人重视或承认的心理满足感。岂不知企业中的职位属于与人一一对应的稀缺资源，而企业中的每个人都与组织中的其它人有着千缕万丝的关系，你推荐的人上去了，就会限制或影响别人想推荐的人或想得到这个职位的人，牵一动而发全身。因此，虽然推荐人才是有利企业和员工的好事，但如果方式方法不当，会对组织管理、被推荐人均生产非常不利的影响。我以为可从“天时地利人和”原则去把握好人才推荐工作。
一、推荐人才的“天时”
《苟子-王霸篇》说：“农夫朴力而寡能，则上不失天时，下不失地利，中得人和而百事不废。”苟子所指的“天时”指农时，企业需要补充或提拔人才的天时，不外乎在应对三种变动之机：一是随着组织发展，因增设了新的职位需要适合的人才来补充；二是通过年度或季节性考核，拟发现个别岗位不胜任并采取调整、替换措施；三是某些职位人员提拔或调离需选拔能胜任的人员来补缺；四是企业领导临时性动议或有口无心即兴提出来。由此观之，企业需要人才就如农时一样，每个农时对种植哪个品种的农作物是有具体的要求，比如，针对组织发展出现的新职位，一般需求比较急，但因没有先前职位及任职人员能力与业绩的参照，企业选择人选时考虑因素比较多，经常会采取“麦田里挑最大穗”的选拔方式，此山望那山高，此时如果你认为所推荐的人比较适合这个职位，可先不急于推出来，让企业主挑得差不多了但还没有满意或已经有了相对合适对象但未最后确定时，才及时给予推荐，让企业主有具体、明确的、一定范围内的选拔对象做最后决策，避免让比较合适的被推荐人提前介入不必要的争议、矛盾所造成的企业、人才互相看不清对方的漩涡之中。再比如，每当领导饭桌或公开场合要求你推荐人才时，就一定要慎重，在读懂领导的真实意图后才说出你的意见，因为公开场合中领导的有口无心、人力资源部有心无力的推荐人才方式，常常会干扰企业正常的人才选拔活动并造成不必要的人际矛盾。从某种角度上讲，人才就如市场经济中的商品，是由需求创造出来并通过交换产生价值的，所以，推荐人才的最佳时机就是在企业真正出现职位空缺或企业对某个在职人员已经明显不符合要求急欲替换之的时候、或企业年度正常人员调整考核时候，除此之外，不要经常向领导或部门推荐你自己心目中所谓的人才。
二、推荐人才的“地利”
“地利”原指土壤肥沃，有利于农作生长，企业环境其实就是人才生长、发展的土壤，企业环境是企业本体多年发展累积并受外部环境制约而形成的，不是某个人在短期内想改变就能改变的，所以把握好推荐人才的第二步就是看企业短期内的环境是否适宜人才的进入与存活。一是要看空缺职位面临要解决问题。企业真正要替换或设置某个职位，一定是基于生产经营中遇到某种需要解决的问题提出来，越是重要岗位或报酬高的职务，任务的多样性、困难性及时效性越明显凸起来。其实，所谓的人才都只是某个业务领域表现得比较突出，万能的不是人才而是上帝，所以，要推荐人才时，不妨先了解清楚企业对空缺职位的任务要求，是不是超出了所推荐人才的能力，岗位工作存在那些难处，这种难处是企业外因还是内因所造成的，如果确实已超出所推荐人才的能力极限或岗位面临的困难不是推荐人才短期内通过努力就能解决的，那么就应当向推荐人、企业说明清楚或取消自己的推荐计划。
二是要所推荐人才人格特征与拟任岗位性质及文化的匹配程度。企业常常只看(续致信网上一页内容)重应聘人的专业和管理能力，忽略人的性格特征与岗位工作的匹配程度。作为人力资源工作者，在评价一个人才是否能胜任未来岗位工作时，除了看他的专业能力，还要分析他的性格特征是否相对吻合岗位工作性质或企业文化特征，主要包括因企业发展环境或历史背景造成的文化差异，要求任职者为人处事的风格、评价工作好坏的标准等特性。在房地产行业工作中，我碰到一个案例，某位领导力荐一位工作作风粗暴、重技术不尊重人的管理人员主持个企业的日常工作，由于该企业属于老国企转制而来，又正处于成熟发展的生命高峰期，员工对企业在营造人际关系和谐、互相尊重、制度稳定方面有比较高心理需求，但该人才到任后经常恶语伤人并将员工视为总爱背后偷懒、打小报告、总想拿高工资不干活的极端经济人，几乎不与员工沟通、来往，结果造成内部关系紧张、人心焕散，员工不停地闹事或凡事都要与企业计较得失的不正常局面。日常工作中，我们通常都只看到人才闪光的一面，忽略了人才与所任职位在个性特征、职业品质与职位不太相符的一面，造成人才到任后不适应企业的环境而半途就夭折了，给推荐人、人才及企业都造成伤害。三是要清楚岗位所能提供的回报是否基本能满足所推荐人才的需求。当人的职业素养达到一定高度后，他对职业的回报常常不限于单单的经济回报，常常伴对有声望、地位、事业成就感、生活平衡等方面的需求，在推荐人才时应充分了解这个职位能提供给推荐人那几种回报，这些回报是否能满足人才的需求。人是种会思想并受精神追求与利益逐动的动物，只有这个职位能提供给他们所需的东西，才会真正有动力去工作，就如和风细雨滋润万物生长一样。比如你想推荐一位部门经理到权属企业任副总经理，除了考虑能力素质匹配外，你更要考虑总部职能经理与权属企业副总经理提供给任职者不同的满足需求，不能想当然地认为所有人的需求都是一样的，应尽量寻求回报与需求相一致的工作推荐方案，方可防范好心办坏事或人才工作动力不足影响工作的不利局面。
三、推荐人才的“人和”
人和主要指人心，即人之心意（包括自己的），中国文化造成了人们做事常常对人负责而不是对事负责，也由此导致了企业中常见的人际冲突、经营班子不和、门派分立的内耗现象。推荐人才时同样要考虑到这种传统文化特性，给企业、人才创造互相信任、互相接受的前提条件。一是要考虑所推荐人才愿不愿接受这个职位或考虑企业（或领导）喜欢不喜欢这个人才。“已所不欲，勿施于人”，中国文化源头是很尊重人个性化选择，但文化演变成当下，却常常成了员工必须绝对服从企业的管理思想。有些领导提拔某位人才到某个地立任职，或人力资源部推荐人才，常常事先不征求员工的意见，以为提拔是对员工的一种奖励和认可，想当然地认为他们一定会接受并感恩，而有些员工虽然不愿意去但碍于情面或背负不听组织安排的印象只好接受自己一个不太喜欢的职位，造成一种一个愿打一个愿捱的人才配置现象，表面上看是皆大欢喜，但这种推荐人才的方式是一种互相不尊重、典型的带有封建色彩的选人用人方式，一定程度上削弱了任职者做好岗位工作的心理承诺。二是要把握好推荐人才的时机、场合及方式。企业的人事调整、任免是最敏感的事，推荐一些重要岗位人选时，应当把据好何时推荐、哪个场合合适及向谁推荐等技巧。何时推荐就是根据企业对人才到岗的缓急研判后适时向企业提出建议，哪个场合就是分岗位或人才的轻重及岗位性质，选择是在办公室公开场合或较为隐蔽的场所提出来，向谁推荐就是区分清楚拟聘职位的直接上级或单位授权招聘人，尽量不要违反企业组织程序推荐人才，人为地给单位或领导之间制造矛盾，避免人才还没到岗位任职就给同事贴上莫须有的某种派别人员的标签。
三是严守保密的原则。推荐人才其实是人个代表某个部门或团队而实施的，因为企业或领导对你所推荐的人才更多是注重你对所推荐人才的了解程度、你在企业中的地位及你推荐人的动机，而这些都是你依托所在的企业或团队取得的。实践中，推荐人才却不被企业所采纳的多于顺利任职的，而这个过程，推荐人常常会把推荐成功与否归因于某个环节的某个人的意见，并将此信息有意无意的透露给相关当事人，比如说某位领导已经同意，但另一个领导有不同意见等等，人为地造成了许多矛盾出来，造成即使推荐成功了但也让推荐人在心里对有些领导其怀有意见并通后日后的工作不自觉地表现出来。所以，推荐人才应尽量以部门或组织的名义，同时对推荐过程相关人提出的意见进行严格保密，就是须对被推荐人反馈有关信息，对个人工作能力、工作表现好的或坏的方面，尽量以组织的名义反馈，同时绝对不应将推荐过程的某个意见或决策透露给被推荐人。
总之，推荐人才工作是人力资源部一项核心工作，也是企业中每个员工关心企业发展所应尽的义务，但人事工作是企业牵涉到各方面的一项非常敏感的活动，这就要求每个人在履行推荐人才责任或义务时，要讲究推荐人才的方式方法，尽量消除因推荐人才过程及最后的人员调整、替换给企业和谐关系造成不必要的伤害。
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