热线电话：15810289517 
不论管理者是在美国、荷兰、沙特阿拉伯、日本还是中国，高效的领导都与同一类型的能力有关，例如战略思考、结果导向、施加影响、激发他人、开发人才、证明适应性等。然而要有效发挥某种能力，他们采取的行动可能不尽相同。
人才测评之中国特色
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：你在中国工作多年，感觉中国人才测评市场发展处于一个怎样的阶段？与国际市场相比，有什么显著区别？
保罗·凡·卡特维克（以下简称保罗）：中国的管理者对测评的使用越来越普及。根据我们的经验，精心设计、严格缜密的测评方案常见于在中国运营的跨国公司，中国本土公司相对较少。不过，许多大公司开始注意到对员工做出正确测评的重要性，例如认识到提高管理者面试水平和作出人事决策水平的价值。然而，对测评工具的选择仍然深受某些因素影响，比如价格、对受评人反应的担忧等。对工具和方法的有效性、准确性的要求反而在其次。
在市场上出现一个有意思的持续趋势，人才测评越来越多地用于领导人培养，而非用于选拔或晋升决策。评鉴中心的使用为高潜力管理者提供在模拟关键工作设置中“检测”自己的机会，并同时取得反馈和由专业教练和企业领导的职业辅导。因此很多管理者反映，去过评鉴中心是他们最有价值的职业发展经验之一。而在美国等其他市场，测评通常多用于决策的制定。这不仅反映出领导人培养是中国管理者面临的主要人才挑战，还可能是测评工具在中国越来越被乐于接受的基石。
CBR：对一家国际领先的人力测评公司而言，在中国从事业务会遇到哪些主要的问题和挑战？能否举一两个令你印象特别深刻的例子？
保罗：帮助企业了解什么构成有效的评估方法是一个持续的挑战。有时候，一些人可能对某个在线测试很感兴趣，尤其是那些界面美观、语言生动且富有吸引力的测试，然而那些测试通常不能有效地预测成功。例如，MBTI可以有效地帮你了解自己，却不是选择销售经理的有效工具。通常，那些平实的活动反而更有价值，能帮助管理者成为更好的面试官—注重行为表现，使用结构化而良好的评估工具。不过这需要时间、耐心以及大量的规则，而这些在一个快节奏的市场很难实现。比如中国的经理人对这种做法并不熟悉。另外，邀请有资格的专家进行精确的外部评估要花费25 000~35 000元，这对从未使用过外部评估的中国管理者缺乏吸引力。他们很难认识到，一次失败招聘的未来成本远远高于外部评估的即时成本。
此外，如果市场中不易找到符合期望背景的人才，HR专业人员通常会对让准候选人过严格的测评程序有所顾虑。例如，一个HR专业人员曾告诉我们，他的顾虑是填补空缺职位的需求远大于费时费力、确保选择最佳人选的需求。这种顾虑在那些希望快速发展的公司是非常普遍的。然而有趣的是，在中国，有些候选人对录取过程中去评鉴中心的经历印象深刻，他们认为这显得该企业对人才非常重视。例如，一个总部在香港的跨国公司发现，经理面试后想要的候选人在经过评鉴中心后却没被推荐，这使得维护测评使用的HR经理不得不费力进行沟通。然而，评鉴中心经过10多年的使用，许多管理者开始认识到，最有前途、最成功的候选人一致认为测评是他们加入公司的原因之一，他们感到测评体现了公司对人才的承诺。同样，几乎所有评鉴中心没有推荐却被经理聘用的候选人，后来要么无法担当岗位职责，要么业绩不够突出，因为缺乏承担更多职责的潜力，加入公司好几年也未获得晋升。
此外，在类似这样的企业中，新受聘员工和招聘经理都报告说，从测评中搜集的数据能帮助新员工快速上手，因为这些数据针对的是从发展中受益最多的地方，反过来又能帮助个人快速成功。有了这些数据，企业能有信心为所有核心领导岗位设置紧密的测评标杆。
国际测评公司在中国
CBR：国际测评公司在中国开展业务时，需要从业务线、工作方法上面作出哪些明确的调整或创新吗？
保罗：测评可以采取许多方式进行。最基本的是客户要求我们提供支持，帮助管理者和HR人员进一步做好面试工作。例如，针对一个客户，我们设计了一个易于使用的面试指南，包括一些结构式问题和追问，管理者可用其找出胜任特征。然后，管理者利用我们提供的测评指南给候选人打出更可靠、更准确的分数。
更先进的测评可以针对关键职位提供有价值的见解，此时要运用多种工具。例如，客户可雇佣咨询公司提供在线测试并做面试工作，以评估候选人的相关性格或思维能力。随后会得到有关候选人表现的报告。
测评的下一层次是评鉴中心，不但包括测试、面试数据，还包括情景模拟，就是将受评人置于可能遇到的工作场景中，如与企业中同级别的人开会审查某个战略举措，或与外部客户或供应商开会探讨有关战略伙伴关系的一系列问题。如果要挑选一个管理者去担任与之前截然不同的职位，这样做的价值就更加突出。如果一个人没有多少相关的过往业绩可供测评，这也可以评估他是否有能力处理这些工作情景，以及有哪些现有优势可以利用或者哪些地方可以发展。由于情景模拟是行为化和能够观察的，从中搜集到的数据能提供丰富的反馈信息，帮助企业了解受评人在目标职位上会如何开展工作。考虑到我们重点关注中层和高层经理人，这些人被视为重要角色和高潜力人才，需要加速个人发展，以承担更高层次的职位，因此企业同我们合作时，大都让他们进评鉴中心做两至四次情景模拟。
CBR：中国市场乃至整个亚洲市场，东方人性格与行为方式的特点（例如总体会相对含蓄而不直接表达）是否会影响到测评业务的效度？如果是，怎样更好地解决？
保罗：在企业中，尤其是跨国企业（其中有许多中国公司）中，我们发现一个有趣的现象：不论管理者是在美国、荷兰、沙特阿拉伯、日本还是中国，高效的领导都与同一系列的能力有关。例如，战略思维、结果导向、影响力、激发他人、开发人才、适应力等。然而要有效发挥某种能力，采取的行动可能不尽相同。例如，影响中国同事的做法看起来不同于影响荷兰同事的做法。不过，要做一个高效率的管理者，你必须能够有效地影响他人。
这就是企业设计评鉴中心、模拟工作情景的原因，管理者能从中得到反馈：如何在所在行业中施加影响，是否对中国客户、日本同事或外派的美国职员产生影响。这能帮助管理者了解他们如何采取正确的做法，从而在工作环境中展示与高效领导相关的能力。
CBR：中国企业非常看重员工的诚信和对企业的忠诚，这一点如何去测评？
保罗：诚信和忠诚很难进行测评，其中一个关键原因是诚实和忠诚不像其他职业素质那样，可以根据一个人的相关表现进行测评，这不仅受到外部环境的影响，还有更深层的个性或性格因素的影响。例如，你可以通过精心设计的性格测试、甚至专门的诚信测试来了解一个人的诚信情况。不过，测试必须经过精心设计，测试结果必须经过准确解读，否则很有可能得出错误的结论。此外，评价一个人不够诚信，比说他没有展示出有效的影响技能更令他恼火，因此处理这个问题时必须非常谨慎。正因此，与一些想要测试员工诚信度的企业合作时，我们会通过对不同情景中行为的解读来了解情况。然后通过情景模拟，可以理解受评人的行为，并辅以性格测试，从而了解他们与诚信相关的其他品质。诚信很难用可靠、准确的方式进行评估。通常，需要对行为和性格进行综合评估，反映受评人的诚信倾向，然后确保企业有强文化，不断增强员工诚信度，并有监控流程，评估并监测与公司价值观和原则不一致的行为。
同样，虽然一些性格特征能反映一个人的忠诚度，但忠诚度深受环境的影响。企业在艰难时期解雇员工时毫不犹豫，在形势大好、有其他良好机遇时，员工对企业缺乏忠诚，企业却对此疑惑不解。此外，如果某位员工的经理对他不感兴趣，或者不能有效地帮助他实现个人发展，那么不论员工的性格如何，他对公司的忠诚度都会深受影响。因此，运用测评来更好地了解员工，帮助确定如何培养员工忠诚度，企业将从中获益匪浅。
CBR：你怎样看待中国本土测评公司的发展状况，它们会在服务本土化和成本上面具有更强的优势吗?在你看来又存在哪些需要改进的问题？
保罗：我们感觉来自中国本土测评公司的竞争相对较少。然而，那些在测评方面做了很多年的跨国测评公司专业化程度高，测评专家出类拔萃、经验丰富，更能有效地解读在中国领导者的成功要素。此外，随着所做的测评越来越多，你可以看到中国特有的规范和工具逐步发展起来，从中得到的数据能够使本土测评公司为企业提供更为准确的预测结果，这反过来使中国企业对测评的使用更有信心，增加测评的使用。在中国市场作出人才决策是极为关键的。随着人才变得更加昂贵，拥有一个高效率或低效率管理者的收入差别越来越大，企业要更有决心作出正确的决策。总之，全面准确的测评运用科学的测评工具，有专业人士的丰富经验和辛勤工作支撑，这些专业人士清楚地了解如何在快速变化、富有活力的中国商业环境下有效评估人才。
PDI Ninth House是一家国际领先的人力资源管理公司，PDI（Personnel Decisions International)成立于1967年，在全球 30 多个国家为各大公司提供测评方案，2009年与提供在线学习方案的Ninth House公司合并成立PDI Ninth House。
保罗·凡·卡特维克（Paul Van Katwyk）
PDI Ninth House副总裁及亚洲区总监
. END .
版权声明：所推送文章及图片非商业用途，若涉及版权问题，烦请原作者联系我们，我们会在24小时内删除处理，谢谢！
京公网安备 11010802037026号
