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薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业的今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。
「问题类型」薪酬体系
「行业类型」钢铁
「案例详情」
当企业在快速发展的路途上疾驰，如何破除“藩篱”，大踏步的向前迈进？案例中A公司的跨越式发展可谓“时不我待，快字当头”，但要理顺多年来的陈旧关系，特别是关系到每一位员工切身利益的薪酬体系，的确是A公司发展路径中不可避免的磨练。
A股份有限公司（以下简称“A公司”）位于风景秀美的赣南地区，创立于2001年。
十年磨一剑，从早期的单一冶炼业务，通过不断地发展，如今的A公司已成为从铁上游采矿、选矿，中游冶炼至下游精深加工的完整一体化生产体系及与之配套的研发和销售平台，走出了一条快速稳健的纵向一体化发展之路。
目前企业现有员工2500多人，拥有四座采矿权矿山，五个铁冶炼及深加工厂及五个探矿权矿区，合计可勘探面积百余平方公里。
“跨越式”成长的烦恼
作为一家在行业内有较大影响且备受尊敬的企业，A公司近几年获得了较快的发展和跨越式的成长。但与此同时，面对新的内、外环境，公司原有的管理体系和管理方式也逐渐显露出一些问题，首当其冲的便是原先的薪酬管理体系与当下企业发展不相符，这一矛盾主要集中在以下两方面：
1.内部压力：随着企业规模不断发展壮大，员工队伍规模和结构都产生了较大的变化，面对越来越多、越来越复杂的员工需求。以“薪酬管理体系”为代表的人力资源管理的复杂性已远远超过过去，原有的薪酬管理等人力资源管理方式已不适应企业发展的需要。以“薪酬管理”为例，问题主要体现在：现行谈判薪酬为主的管理方式如何改变并纳入规范的薪酬体系中；薪酬总额如何与公司整体效益或成本挂钩；新、老员工的薪酬设定及如何平衡；不同岗位员工的薪酬价值评判；如何将薪酬管理的激励和引导作用发挥出来等等。
2.外部压力：近年来，人力资源成本不断提高，冶炼加工产业中员工工资、特别是技术含量较高的岗位的员工工资有不断上涨的趋势。冶炼加工产业的竞争不断加剧，造成产业中对各类人才的争夺日益激烈，员工薪酬水平提高和人力资源管理难度加大等问题也随之产生。
面对来自内、外的双重压力，加之公司本身的发展战略、人才战略、国际化竞争战略等又要求A公司必须优化和完善现行的以薪酬管理为代表的人力资源管理体系。
为此，A公司制订了企业未来人力资源发展规划的任务目标，明确要求A公司必须优化和完善现行的薪酬管理为代表的人力资源管理体系。
“三个公平”与“三个均衡”
理解A公司的人力资源体系建立的要求，分析A公司目前的人力资源管理方式存在的问题，结合A公司的要求与现状，AMT项目组从岗位、绩效梳理和设计入手，以薪酬管理体系优化为核心，制度设计为手段，通过岗位梳理、定岗定编、薪酬优化、绩效指标库的建立，为A公司搭建了“3P”薪酬管理体系。
同时，在项目中，AMT发现，要对A公司薪酬管理进行优化，就必须有效的解决“三个公平”和“三个均衡”的问题
三个公平
达到解决员工薪酬“内、外比较公平”，即能够按照市场环境的变化来调整员工薪酬，使得内、外基本持平：“内部比较公平”，即新、老员工，不同岗位员工的薪酬保持一定的公平：“付出与回报比较公平”，即员工薪酬与员工的绩效、职业发展和职位晋升等相结合，体现“一份耕耘一份收获”。
三个平衡
三个平衡主要体现在：解决“员工短期激励与员工长期发展之间均衡”的问题，使得短期激励与长期发展有效的关联起来；解决“薪酬体系优化与全面发挥人力资源管理职能之间均衡”的问题，让薪酬体系的优化工作能够从侧面推动并发挥人力资源管理的职能；解决“员工个人成长与A公司可持续发展之间均衡”的问题，将个人发展与企业发展有效结合，增强员工的归属感，最终达到企业与个人双发展。
点评：
一个科学的、合理的薪酬体系是要满足平衡和公平性。华恒智信的专家针对“跨越式”成长企业定薪酬问题也提了一些看法：
21世纪什么最重要？人才。企业之间的竞争不再是产品的竞争，而是人才的竞争。在制定薪酬政策的时候要注意内外平衡性，对内部各个岗位之间的员工要根据相应的考核制度来确定相应的薪酬，尽量“多劳多得，能者多得，责任大者多得”，达到其企业内部相应的公平性。当然还要根据外部同行之间的薪资标准来制定薪酬政策，达到外部的尽量公平并具有一定的吸引力。如果在制定薪酬政策的时候考虑到诸多因素，会自由应对内外部压力，也就实现了相对的公平。同时薪酬政策要起到平衡的作用。如案例中的三个平衡。科学的薪酬政策还要起到对员工的激励作用，并让员工的个人发展与企业的发展是同向的，让员工切身感受到自己对企业发展的价值，他们也就会更加愿意参与一起绘制企业发展的宏伟蓝图。
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