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网络的发展，时代的进步，企业面对不同的资讯环境、不同的员工群体，也需要不断调整领导模式以适应瞬息万变的信息时代需求。随着教练理念在中国的深入，尝试将其嫁接到领导模式中去，以作探索。
云是网络、互联网的一种比喻说法。最接近大白话的比喻是：闲置资源就像空中漂浮的“云朵”，将他们进行整合，在需要的时候进行使用，不需要的时候存储，随时应用，随时延伸。依次类推，或许我们每个人都有一块属于自己的“云”，只不过有人及时发现了，有人一直视而不见，有人压根就不相信而已。
“云”正在改变中国企业传统的权力分配：从管理者权力转向员工权力；从企业权力转向客户权力；从绩效权力转向行为权力；从经验权力转向创新权力。
尽管企业的规模各有不同，面对的各种挑战与威胁也不尽相同，但通过“云”上的互相连接、合作、组成新的团队，企业的边界得以无限扩大；决策的有效性也将大大提高；企业资源不再为一己独占，而是根据市场的需求做出实时调配；相应的，企业间的关系以及产业链上下游的生态结构也将发生质的改变——从单边对抗转向共生多赢。
“云管理”正是一种基于变化快速分享信息、调配资源并制定决策的管理模式。
尽管今天有关“云管理”的界定仍然处于一个相对模糊和不断变化的阶段，但“云”那种集结资源的无限能力、对消费长尾需求的灵敏捕捉力，已经在电子商务、通信、娱乐行业有所展现。它对任何一个企业、行业或区域经济所蕴含的潜力，更有待于我们去思考并加以利用。在云中，虚拟企业可实现全球化的、一天24小时、一周7天的运营；在云中，虚拟企业的资源，可以随着瞬刻闪现的商业机遇或威胁所致的需求变化而起起落落；在云中，客户、零售商、分销商、生产商将整合为一个商业生态系统；在云中，无所不包的企业单元可被分解为自组织、自管理的专家团队，企业变得更具适应性，企业间的连接也更加紧密……
云管理时代的企业今后将面对的是对85后、90后的员工。这些职场新人与之前的员工大大不同，他们对于工作的定义和属性，早就不是原先的“找个工作”那么简单，只要不开心，工资高低都不是决定是否离开的理由。这种情况下，领导者们可以尝试一种新的领导之路——教练式领导。
教练式领导的特征
特征一：领导者认同员工的自驱动大于他管理
他管理即“要我做”，自驱动即“我要做”，前者的后果是“他想要，他管理，他负责”，后者带来的是“我想要，我承诺，我负责”。
自科学管理之父泰勒以降，无论是行为学派、组织学派、绩效学派、激励学派，包括德鲁克在内，所有的管理学家和企业家都在加强“管”的价值。
而“管”的合理性在于，从工业革命时代开始，效率与效能提升，必须通过诸如“计划、控制、检查、指挥、奖惩”等“管”的手段和方法来达成。于是“管理”就成为企业作为微观主体“资源配置”的核心工具，将“人、财、物”的配给达到最优。也正是基于此，规则、制度、流程、机制就成为“管理时代”的精华，帮助企业完成了效率化升级。
但，第一领导力中心发现，也恰恰伴随着“管”的历史，另外一条线索是，企业员工的主体，开始从两百多年前的产业工人向如今的知识型员工作转变。大生产标准化时代，让渡于差异化需求时代，制造技能虽还占量上的绝对优势，但知识价值在企业产出中的比例却在逐渐上升。这种情况下，无论是生产一线，还是职能后台，抑或是销售研发，员工越来越成为“解决问题”的主体，而基于员工的“自驱动”或者“自我管理”就成为企业绩效改善与提升的关键所在，这才是未来的管理之源。
在企业管理“云”时代，“我想要”的力量有多大？没人知道。但，至少要比“要我做”的潜力巨大，“我”逐渐成为企业的管理“主语”。
特征二：软权力大于硬权力
硬权力叫“号令天下，莫敢不从”，软权力叫“草根力量，实力为王”，前者的后果是“哪里有压迫，哪里就有反抗”，后者带来的是“行为的榜样，持续的影响”。
权力从来都是个中性词。只可惜，大多数人谈到权力的时候，往往会不自觉的和两种场景关联：第一，权力不受约束；第二，权力孕育压抑。于是，在很多的语境下，“权力”就沦为了贬义词。
而在企业中，权力的真相是流程。除了企业家本人是因为股权（投票权）地位而获得权力外（其实，大多数企业家也是流程权力——最终决策环节所赋予的权力），大多数管理者的权力是基于流程中所规定的制度安排，而这种权力背后的安排又伴随着两个影子：一个是责任，一个是利益。于是，很多人提到管理的时候，很自然的想到那句话“责权利对等”。
那么，流程所赋予的权力，最初来源于哪？答案是：任命。为什么TA会获得任命？答案是：TA过去的经验背景、领导的独具慧眼、其他复杂的人际关系等等。这种“任命”制，天生就伴随着“这是领导想要的管理者，而不是我们（员工）想要的管理者”这种“不认同感”。如果TA果真是一位深入群众的管理者，获得了认同，这就完成了“认同”的身份转换，但如果能力欠佳又不能给团队带来价值，那么接下来员工对这位所“任命”的管理者的“不认同感”会越来越深，于是就有了“无声的抗议”。
所以，企业管理“云”时代的关键是软权力。基于工作能力认同，基于合作体验认同，基于目标和价值观认同，基于成就感认同等等。第一领导力中心发现，这种“自下而上”的认同感，绝对没有强迫，没有权威，没有内耗，将加速“云”时代的领导力提升，最终获得绩效改进与提高。
特征三：创新力大于制度力
制度力叫“循规蹈矩”，创新力叫“打破束缚”，前者的后果是“稳定有余，冒险不足”，后者带来的是“随需而变，开放共享”。
分工与合作就一直就是企业管理的前提，但到底什么才是“更有效”的分工与合作？
如果分工与合作是基于已有的规则和制度，那么大多数情况下，服从规则的员工会为企业带来“达标”的业绩。但，这种制度安排下，有一个天然的问题没有被解决：决策由谁来做？
通常情况下，这一问题的答案是：管理者。这不仅符合流程安排，也符合人们的常识：管理者之所以为“管理者”，就是因为你需要做决策。但传统的企业决策面临的现实恰恰是：离问题越近的员工，越只有反馈权，顶多会增加建议权，很少有企业会把决策权赋予一线。于是，惯常的情况下，一线员工及时反馈了问题，坐在办公室的管理者“拍脑袋”或者凭经验做出决策，然后交给一线员工去执行，这个过程，逼着一线员工用的最多的是“手”而不是“脑”和“心”，若决策对还好，倘若决策错了，板子又该打在谁的身上？
长此以往，员工的“服从规则”演变为“小心翼翼”，原本还残存的一些“创新冒险之心”，也被若干有经验的老员工言传身教，“循规蹈矩”成了管理的常态，员工的创新不知流落何方。现在，正是实践“云”端领导力的好时机。
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云管理时代下的教练式领导如何去做
1.态度真诚
真诚领导力是用一个共同的目标将不同的人聚集在一起，授予他们足够的权力担负起领导职责，并最终为所有的利益相关者创造价值。对于领导者而言，最简单、最基本的“真谛”就是“同理心”。能设身处地地考虑对方的感受，能将自己置于当事人的角度，能把别人的痛苦感同身受。少拿权力压人，少用流程唬人，少用制度吓人，让一切都回归到真诚的起点。对于员工和客户而言，只有感同身受的“认同”，才有自动自发的“共鸣”。
知行合一是领导者的最大挑战，它并非以身作则那么简单。还包括激发员工的信心，获得员工的信任，认同员工的目标，达成员工的利益等等，但这一切的起点，都是真诚。没有真诚作保障，一切的管理和沟通就缺少了源头活水，最后只剩下利益和利益之间的交换，条件和条件之间的博弈，假装和假装之间的表演，最终导致双输。
所以少一些“人际权谋”，多一些“阳光透明”，只有持续“真诚”的温度，才能融化彼此“防备”的坚冰；少一些“权力搞定”，多一些“同理沟通”，只有感同身受的“认同”，才能自动自发的“共鸣”；少一些“口号空谈”，多一些“行为表现”，只有知行合一的垂范，才有自发跟随的意愿。
2.通力合作
上级与下属的关系到底是什么？
这是一个在企业管理历史上一直有争论的问题。斯密时代，劳动分工论是轴心，直到亨利？福特和斯隆时代，上级的主要角色都还是“监督和控制”，以期让不同的下属产生最大化的绩效。所以，在这个前提下，“棒打出业绩”成为主要的管理模式，预算、控制、督导、质询、计划等等都是这种“警察式”管理的主要形式，于是从军队管理演化来的“服从”也成为下级对上级负责的唯一形式，这背后的逻辑仍然是“权力”，所谓“官大一级压死人”就是如此。
但85后和90后的崛起，却宣布这一模式的终结。尤其进入微博时代，人与人之间的社交模式转变，企业作为正式组织的属性不是在加强，而是在削弱，上下级之间“合作”的关系越来越强烈。他们之间不仅有分工，不仅有职责，更有为共同结果而合作的主客观条件。与其天天“恐吓”，不如上下“合作”，这将是未来五年中国成长型企业管理者面临的现实，但这也是打破企业“官僚化”的好方法，唯如此，才能减少那些高高在上的“瞎指挥”。
3.激励人心
毫无疑问，管理者有一个天然的使命就是捍卫规则。从这点出发，怎么强调规则的重要性都不过分，有时为了维护规则得罪人的事也要做，这才有管理的公平和效率的提升。
但问题是，管理面对的永远都不是理想化的教科书状态，而是随时充满无数变量的现实状态。现实是，当你的明星员工违反规则，你到底该维护规则还是维护员工？当规则被你捍卫得如同铁板一块，但你的员工却接二连三离职，你该怎么办？当相同的规则在别的公司可行，却在你的公司不断碰壁，你该怎么办？
所以，管理永远不是商学院教授的理想国，而是管理者的求经路。大多数情况下，管理者都要在两难的情况下做权衡。这个时候，做“警察”是容易的，因为规则上早有规定，强力执行就好了。但这种方式对目前的企业是否适合，具体到具体的每一件事和每一个员工，该如何保证规则与效果的结合，毕竟你想要的不是规则本身，而是让规则为公司的利益服务。
因此，管理者永远需要把握的一条中间线是：制度出发是及格线，激励人心是增值线。当有人破坏规则的时候，捍卫制度是必须的，这也是企业的生存之本，然而，如何既保护规则，又拿到最终想要的结果，这个时候需要加入激励的力量，同理心、改进措施、帮助提高，这些都是典型的“教练”管理者的做法，也是目前很多管理者正在做的管理转型。
教练式领导力“五要五会”方法论，即：要会提问题，要会做激发，要会做辅导，要会做反馈，要会做改进。这也是领导者从“监管者”进化到“教练”的必备技能转型。
4.利益共享
提到执行力，恐怕没有企业会陌生。从这些年的管理实践看，若要问如何提高执行力的时候，有些企业除了承担责任或者信守承诺之类的理念口号，真正落地为可操作的行为措施的极少。
这也是最近五年以来，被管理企业界误读最多、解读最多的一个词。一旦企业业绩不佳，很多老板和管理者考虑的第一问题是员工执行力不强，但半年之前万科总裁郁亮在接受媒体采访时说：大多数企业把业绩归结于员工执行力不强，除了客观上确实存在这类问题以外，很多一部分原因在于，管理者企图将责任推给员工，让员工承担业绩不佳的责任。说白了，执行力不强的背后，一定要追究领导力问题，否则执行力就成了高压下的个人服从。
所以，再次回到管理的角度，我们已经认同了“责任是一切管理的起点”这一事实，但这不并代表，一定要通过大棒的方式，将员工与责任绑在一起。除了责任锁定与共担之外，最核心的是聚焦双方的共同利益。没有责任的利益是妄想，没有利益的责任是空谈。从管理者口中的“责任”到教练心里的“利益”，这一步的转变，会减少很多的管理纠结和争吵。
从部门共同目标开始，到有效沟通，到节点共享，到问题协商，到改进提高，所有的这些过程都是基于“共同利益”，这才是真正的解决之道。
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