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绩效考核是人力资源中的重要部分，绩效考核的实施不仅有利于企业的管理，对人力资源的作用也是很大的。下面汇总完善绩效考核的步骤：
一、制定出合理的奖惩制度
对于部门员工有突出贡献或者贡献比较大的员工，企业部门一定要积极进行奖励，这样，员工的工作积极性才能提高，进而为企业带来经济效益。
员工的绩效如果想通过绩效考核正确地反映出来，考核者可根据指标量化的原理对员工绩效进行考核，实现定量指标和定性指标的有效结合。
在实际的企业绩效考核中，由于各个行业处于不同的发展阶段，每个行业的战略背景也不同，所以，决定了要有不同的企业绩效考核的目的、手段和结果。
绩效考核方案不能用高、深、准、精来概括，而是应用一个“适”字来形容，要随时根据企业的发展和企业的战略规划，对企业绩效考核的方法进行一系列的调整。
二、对绩效考核理念应进行培植
要这个理念一定要跟上时代的步伐，还要体现出先进的企业文化。要想解决理念问题，首先要解决实际问题。不过管理理念问题通过培训能很好地解决。
通常，培训是一个企业一个岗位正常的需求，要是按照充分的需求调研的要求，接着就可以按照多种方式进行学习培训的方法，这种方法通常通过交流学习来达到。
三、开展公正的绩效考核
一套有效的监督机制是开展客观公正的绩效考核的前提，还要慎重选择考核人员，客观公正有效的绩效考核对全体员工的管理有很大的促进作用。要让企业绩效考核实现理论和实践的有机统一。
面对未来，我们面对的各种现实问题，我们要把理论和实际联系起来，制定出更合理的绩效考核指标。
四、在绩效考核的过程中，应该提高员工对绩效考核作用的认识
很多人都对绩效考核存有误会，认为绩效考核一般就是按照劳资部门规定的时间，在劳资、经营等部门提供的考核表上给单位职工在过去一段时间的表现进行的评价。
五、企业绩效考核中还应注重持续的绩效沟通和考核结果的定期反馈
企业一定要足够重视绩效评价结果应用工作，积极探索和建立和企业预算相结合、多渠道应用评价结果的有效机制。
六、企业绩效考核中，应加强对绩效考核的分析应用
把考核的结果应用到企业人力资源的管理中去是绩效考核的最终目的，绩效考核既能确定职工薪酬的重要依据，还是职位变动、评先选模的重要参考，因此，我们一定要加强对绩效考核结果的分析应用。
七、要努力对考核者进行培训
要让考核结果更能反映员工的工作绩效，管理者必须与员工要共同站在企业的发展利益上来考虑。让绩效考核在企业中更好地实现。
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新年后，公司开了一次碰头会，拟订了今年的市场计划，并落实到人头，确定了相应的时间计划，3月中旬的时候，做季度工作总结时发现几乎所有分配出去的工作任务要么没有做，要么做的松松垮垮，能保质保量完成原计划的不多，问题出在哪里？
很多朋友会说，这是执行力的问题。可是我们已经按照执行力的基本要求去做了：
1.做什么？
2.为什么这么做
3.用什么方法去做？
4.时间计划
5.奖惩办法
为什么执行力还是上不去？
执行力的问题，经常是执行人出了问题。市面上很多谈执行力的书籍，其应用前提基本都是大公司环境，比如完不成任务的最严厉惩罚措施-裁员，大企业的人力资源可能富余或者替补人选在公司外面排队，小公司则不然，最起码是一个人顶两个人用，而且也没有专业的人力资源规划，少了一个人，要么增加其他同事的工作量，要么是老板去做救火队员。
说现在工作难找，其实小企业找一个合适的员工又谈何容易？更何况现在用工成本如此高，员工经常更换，隐性成本极高，所以小企业主一般不会轻易裁员（熟手），反倒是经常被裁。
关于人力资源的问题，有人又会引经据典说，与其花1000元养一个庸才，庸才做出来的工作经常是次品或者半成品，不如花5000元请一个高手，一个高手可以抵10个庸才，省着用，不如用着省。
可是，小企业一个最大的特点就是资金紧张，哪有那么多钱去请高人？即使愿意出大钱去请高人，高人一看企业的规模，愿意来吗？即使高人看在钱的份上或者未来发展空间愿意屈就，企业原有的员工知道薪水如此大的落差，会如何想？只有老板+高手能驮的动企业继续前行吗？
如果无法换一副好牌，那就只能将手中的牌打好了，小企业主改变环境难，改变自身易，这可能是为什么很多人会说，小企业的很多计划，制度经常变更的深层次原因了。
小企业想提高执行力，需要老板“不务正业”，付出直接工作以外的更多心血，需要做执行力以外的更多辅助性工作，而不是简单的照本宣科，按部就班。
我们基于小企业的特点，究竟怎样做，才能提升小企业的执行力呢？
1.阐述愿景，激发员工的能动性和潜能。小企业的另一个特点就是小，就像是张白纸上的一个不起眼的小黑点，但其想象空间无穷，留给员工的创作空间也大，是创造历史的滋味动人还是按部就班做一个螺丝钉的滋味更诱人？小企业更需要闯将，在无法找到高水平的岗位职员情况下，尽可能激发现有人力资源的潜力，成了唯一办法，激发其潜能的简单办法就是阐述公司的发展愿景，予以其加官进爵的空间和机会，小企业容忍混日子的人，但绝对不欢迎，员工执行意愿不足，在当前物质条件不丰富时，要靠愿景来拉动。
2.加强岗位培训和岗外培训。员工执行能力不够，培训来补，小企业的老板要将个人的知识力转化成公司的知识力，只要是靠自己努力后开公司的都会有一定的个人知识，技能积累，人脉等积累，个人的，朋友圈的资源要向公司员工转化，并为员工吸收。要靠岗外培训来培养员工的职业素养，对员工最低要求就是，拿多少钱就得做多少事，要对的起自己的薪水，对得起同事和老板的信任。
3.落实计划不仅要监督，而且要参与。在做计划的过程中要让所有负责人都参与计划的制定而不是粗暴的命令，冷冰冰的工作计划和考核制度，老板要主动参与到部门经理的计划执行中去，分担部门经理工作内，和工作外的痛苦和难处，要多一点人与人之间的温情，对同事执行不到位的地方要及时协助分析原因，提供资源和方法，帮助其改进工作，对同事工作份外遇到的问题要尽量去协助解决，对于同事表现突出的地方要给予积极的表扬和奖励，对未来可能出现的问题予以指明和提醒，要与同事们经常交流，哪些工作是他们必须要做的，哪些工作是他们应该做的，哪些工作是他们应该协助的…思想上的认同，强于行政上的认命。
4.严格要求自己，己身不正，何以正人？若想员工尊重某个人，老板要带头，若想员工遵守某个制度，老板要做表率，要在公司禁烟，老板首先要不抽烟，制度的破坏总是从特权阶层开始，然后蔓延，小企业主要盯紧自己的亲友团，其他员工正在看他们这些特权阶层呢，执行力是从公司的行为细节开始。
有朋友会说，OMG，老板有你说的这么可怜吗？
根据个人体会，老板，特别是民营企业的小老板，真不是人干的活（宁可打工，不做老板），老板，是找不到好工作的人没办法才干的。
对于小企业，要想提高执行力，您还有更好的建议吗？
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员工激励，是给予那些为组织做出突出贡献的员工奖励，激励其保持良好的工作状态，并且给其他员工示范作用，使其行为向被激励的员工靠拢。因此，员工激励最重要的两个作用，一是让优秀员工延续好的状态，二是引导一般员工提升至优秀状态。但是，我们经常会听到这样的声音，诸如“一直辛苦工作也不过如此”、“XX做的一般凭什么都奖给他”、“奖就是给那几个人的”，更普遍的现象是“年终奖后的跳槽高峰期”，这一切让激励失去了原来的意义。为什么员工激励失去原本的激励和引导效应？员工把组织给予的激励看作什么？北京外企方胜商务调查有限公司（简称外企调查）针对这一话题开展调查，调查对象为普遍意义上的白领员工，调查时间为2013年4月，共收集数据674条，其中有效数据587条，有效率87.1%。
激励机制覆盖90%以上的员工
就员工激励的内容看，成本较低的基础奖励，如旅游、培训等，是最普遍的奖励方式，有67.4%的员工选择；其次是年终奖、项目奖方式，也有一半左右的员工选择。其后的激励内容不再是普遍性的方式，只有26.5%的员工获得荣誉称号，15.8%的员工得以提升今后的工作权限。股权期权、房贷配车等大额补助更是只有约5%的员工才能够享受到的激励。
特别值得关注的是，有9.7%的员工认为没有得到任何激励，这些员工有可能确实被组织忽视。即使这部分员工真的没有得到任何激励，也可以认为激励机制覆盖了90%以上的员工，成为一种普遍的员工管理方式。
激励力度越大、激励越不公开越容易引发不公平
虽然绝大部分员工都享受到了激励，但显然作用并不好。如图二所示，只有17.4%的员工认为激励非常公平，14%的员工认为相对公平，合计仅30%多，这意味着有接近70%的员工认为激励不公平，表现出负面评价。与此同时，认为“激励非常不公平”的员工达到35%，甚至高于认为“不公平”的员工比例。大部分员工都表现出负面评价，这说明激励远远没有起到预期的作用和效果。
我们一般会认为激励越高效果越好，但调查结果显然不是这样的。如图三所示，将激励内容按其成本分为高额、中等、一般三类，获得高额和中等激励的员工认为激励公平性相当，但对比之下，获得一般激励的员工明显认为激励更公平。这意味着普及的一般激励让大多数员工感觉公平，而只有少数员工能够获得的高额和中等奖励更容易让员工觉得不公平。不公平的原因可能是多方面的，数量少而带来的竞争是重要的一方面，一旦激励过程和结果被质疑，更容易引起没有得到激励员工的不公平感。
激励并不是越高越好，但一定是越公开越好，公开评价的激励带给员工的公平感受要远远高于不公开的评价，但遗憾的是，我们看到公开评价的公司仍然只是少数。
本次调查中，只有17%的员工认为激励的评价过程是公开的，而83%的员工认为评价过程不公开，员工仅仅知道一个结果，至于结果如何出炉，是完全按照事先制定的规则，还是掺杂了人为因素，员工由于不清楚而产生怀疑。对于公开评价过程的激励，54%的员工认为是公平的，而对于评价过程不公开的激励，只有26%的员工认为是公平的。
对于激励不公平的原因，员工意见集中在“偏向明星员工”、“短期导向过强”、“偏向关系好的员工”三方面。
偏向明星员工导致激励集中在少数有光环效应的员工身上，这对两方员工都没有好处。一方面让普通员工感觉自己没有机会，组织看不到自己的闪光点，进而对明星员工产生疏离和反感；另一方面对明星员工激励过度，激励效果会越来越小。
短期导向过强对少数善于短期达标的员工有利，而对有长期规划的员工不利。短期激励导向也可能使组织偏离长期的目标导向，习惯了短期目标导向的员工很难再将精力专注在长期目标上。
偏向关系好的员工是大部分员工都无法忍受的，使得激励完全失去了奖励优秀的目的，相反会引导员工向注重关系发展。
员工激励作为越来越多的企业普遍应用的一种方式，在逐步降低它的效用，甚至表现出负效用。员工激励效用降低主要表现为两方面，一是同一种激励多次用在同一个员工身上时会逐次降低效用，二是同一种激励用在更多员工身上时会逐步降低效用，三是激励用在一些员工身上有可能会打击其他员工。
前两方面反映出的是正常的员工心理，随着社会经济的发展，员工需求越来越多，一些激励手段会逐步降低激励作用而转化为保障作用，这也可能是追求短期高目标造成的麻烦，组织认为员工完成本职工作，而员工则认为超额完成工作，组织不得不给予激励。
最后一方面反映出的是员工的对比心理，组织希望达到引导普通员工的作用，但结果却让那些普通员工反其道而行之。这并不能责备员工的嫉妒心理，而应该认为组织的激励方式做得不完善，既然激励就应该是明确的、直接的因果关系，组织应该将因果关系公开化，“因”是员工愿意做的，“果”是组织愿意接受的，才能够形成稳定的激励和引导效应。
员工激励不是大家都好的一团和气，而是会相互影响而产生不确定的效应。把握员工激励的本职，定义什么是超过组织要求的优秀员工行为，并且给予激励。为补偿而激励、为平衡而激励、为利益输送而激励，引发的连锁负效应有可能远远大于激励的正效应。
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