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一、 PEO工具概述
从组织架构看，企业中的员工基本可以分为高层管理者、中层管理者和基层员工。员工是否能够胜任岗位工作，是否具备晋升条件，要看其能力是否达到岗位要求。那么如何衡量企业中员工的能力呢？根据企业对员工所赋予的使命和责任的不同，我们可以将企业中员工的能力要求分为三大块，即业务能力（Professional Proficiency）、执行能力（Execution Capability）和管理能力（Operating Capability），PEO是这三个词组的英译首字母缩写，其中业务能力强调专业和熟练，执行能力强调实干精神，管理能力强调领导魅力。企业对基层员工的能力要求在于执行能力和业务能力两块，对管理者的能力要求在于业务能力、执行能力和管理能力三块。
要确认一个基层员工能否胜任岗位，首先关注的是其业务能力。业务能力包括业务认知、业务技能和基本素养。业务认知是指员工对企业所经营的业务、市场、产品的了解和其已有的工作经验；业务技能是指员工完成本职工作所必需的专业技能；基本素养是指基于岗位的员工为人处事的综合素质。其次要通过实践来检验其执行能力，包括责任心、原则把握和实干精神。
对中高层管理岗位，能力要求在基层员工的能力要求上增加一项，即管理能力。管理能力包括组织能力、策划能力和领导能力。组织能力是指准确、高效地协调企业内外部各方面的资源完成任务的能力；策划能力是指为完成某项任务而做出的有计划、有步骤的系统性思考，同时主导完成一系列具体的分项计划的操作过程；领导能力是指带领团队、激励团队和指导团队完成工作任务的能力。
不过，在能力要求上，企业对中层经理和高层经理的能力要求虽然都表现在业务能力、执行能力和管理能力三方面，但各自对三者的要求是有差异的。事实上，不同岗位对应的能力要求都会有所不同。通常情况下高层管理者的管理能力和业务能力比中层管理者重要，而中层管理者的执行能力和业务能力比高层管理者重要（表1）。但不管怎样业务能力是基本能力，管理能力是高级能力，而执行能力是检验其他两项能力能否落实到位的关键能力，三者相辅相成，缺一不可。
二、 利用PEO工具评价企业员工能力
利用PEO工具，企业可以根据自身的情况设计有岗位针对性的PEO能力评价表。下面利用PEO工具，结合二八原则，对基层员工、中层管理者和高层管理者能力评价进行阐述。
1.基层员工的能力评价
基层员工在企业中通常扮演完成具体任务的角色。基层员工的执行能力极为重要，其次是业务能力。
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表2显示的是基层员工的能力要求及权重分配。其中执行能力占基层员工能力要求的60%，业务能力占40%.在执行能力中，责任心和实干精神各占40%权重；由于有管理者的指导和把关，原则把握的权重分配为20%.在业务能力中，业务认知和基本素养各占40%；由于可以通过在实践中培养和针对性培训获得，业务技能的权重分配为20%.企业可以按此对基层员工的能力进行评价。
2.中层管理者的能力评价
中层管理者一般指部门经理、技术经理之类，是在企业中起承上启下的推动作用和连接内外的促进作用的主管。他们大部分情况下是在执行主管领导的任务指令，通过组织企业资源、社会资源和市场资源，带领所辖基层员工完成工作任务。
通常情况下，对于带领团队执行上级指令的中层管理者，其执行能力要求高于管理能力。在执行能力中，对责任心的要求高于原则把握；在业务能力中，业务技能高于基本素养；在管理能力中，对组织能力的要求高于策划能力。
表3显示的是对中层管理者的能力要求及权重。其中执行能力和业务能力各占40%，管理能力的权重分配为20%.在管理能力中，组织能力和领导能力各占40%，策划能力的权重分配为20%.在执行能力中，责任心和实干精神各占40%，原则把握上因有高层管理者的监督和制度体系的规范，权重降低至20%.在业务能力中，作为带领团队执行上级指令的中层，其对业务认知的普遍性和业务技能的示范性是非常重要的，权重比例各占40%，基本素养与原则把握同样占权重比例的20%.
3.高层管理者的能力评价
高层管理者一般指主管实际业务的副总经理、副总监或以上级别的人，直至董事总经理、总裁。他们通常承担制定和修正企业发展目标，主导企业重大变革和处理重大事务，同时授权、指导和督促中层管理者带领团队完成具体工作任务，以确保企业发展目标的达成。
对高层管理者来说，管理能力要求高于执行能力。在管理能力中，对策划能力的要求高于组织能力；在执行能力中，对原则把握的要求高于责任心；在业务能力中，基本素养高于业务技能。
表4显示的是高层管理者的能力要求及权重。其中管理能力和业务能力各占权重分配的40%，执行能力占20%.在管理能力中，策划能力和领导能力各占40%，组织能力的权重分配为20%；在执行能力中，原则把握和实干精神各占40%，责任心占20%.在业务能力中，由于高层管理者并不执行具体的业务操作，其业务技能的示范性价值不大，而业务认知的洞察力和基本素养的模范性对员工的影响要重要得多，所以业务认知和基本素养各占权重比例的40%，业务技能占20%.
三、 员工能力要求中的基本能力要求和员工能力中的基本组成部分
所谓员工能力要求中的基本能力要求，是指在构成员工能力要求的三项能力（业务能力、执行能力和管理能力）中，对所有员工都同样重要的能力，这些能力不会因为组织层级的差异而有所不同。例如，业务能力是所有员工的基本能力，从表1中看到它是贯穿组织上下任何层级的能力要求。
所谓员工能力中的基本组成部分是指在某项能力中，对所有员工都同样重要的能力要求，这些要求不会因为组织层级的差异而有所不同。通过对表3和表4的分析，可以看到中高层管理者的每项能力中又各有其基本能力存在：在管理能力中，领导能力是基本能力，而组织能力和策划能力会因为层级不同要求不同；在业务能力中，业务认知是基本能力，而业务技能和基本素养会因为层级不同要求不同；在执行能力中，实干精神是基本能力，而责任心和原则把握会因为层级的不同要求而不同。
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通常情况下，构成员工能力要求的基本能力要求和能力中的基本组成部分在评价中是必须保证的，是有底线的。如果基本能力不过关，那么其它能力再强也不行，而且还有可能会对企业目标的推进产生负面影响，这是在做能力评价的过程中要把握的一个关键点。
四、 五分制与例证在PEO工具中的应用
在能力评价过程中，可以采用五分制和例证的方式辅助评价，以便评价过程更加客观公正，科学合理，符合事实情况。
五分制是在设计某一能力评价时值得采用的一种简单而有效的打分机制。通过对影响某项能力的关键因素进行赋值，从而将抽象、空洞、主观、复杂的印象转化为数学表达式。例证则是为影响某项能力的关键因素的实际案例进行举证的过程。例证是作为打分依据而存在的，没有例证的打分过程是不科学的。
拿员工能力要求中作为基本能力的业务能力举例，将其中的业务认知能力按五分制分解，并且根据企业自身经营情况完成例证的编写，就可以对员工做出评价了。表5是一家经营十年左右的企业在评价企业中员工业务认知能力时的打分表。
如表5所示，其例证是依据一个统一的既定标准，是静态的，评价者只需要将企业中的员工按照打分表对号入座即可迅速得出评价结果。而对业务能力中基本素养的评价，就可以从员工日常工作中为人处事的实际表现提取例证。
要说明的是，在用五分制和例证的方法进行评价的过程中，有些能力项的评价例证可以是静态的、固定的，有些能力项的评价例证则可以是动态的、随机的，有些来自工作中对某人持续印象的共同认知。对员工能力的评价不同于绩效考核，能力评价不会影响工资收入，能力评价决定的是员工能否胜任岗位工作和可否晋升。所以，绩效考核讲究精确的数据，能力评价则没那么严格，得到的是一个参考值。
五、 二八原则在PEO工具中的应用
在员工能力评价中，充分利用二八原则有利于把握评价重点。利用PEO工具，应把握住对岗位要求的关键要素，即对关键能力赋予80%的权重以获得分数，确保评价不失偏颇。比如对高层管理者，管理能力和业务能力占全部能力要求的80%，由于业务能力是基本能力，所以能否做好工作，关键看管理能力。而对中层管理者，执行能力和业务能力占全部能力要求的80%，要做好工作关键看执行能力，管理能力只占全部能力要求的20%.
六、 PEO工具的作用和特点
利用PEO工具，至少能够明确：某一岗位的能力要求；某一员工的能力结构；不将员工用到不合适的岗位；对有潜力的员工提供针对性的能力培训。通过优化企业中的员工能力结构，达到优化人才队伍的目的，最终做到将合适的人用到合适的位子，让合适的人做合适的事儿。
评价员工能力的方式很多，PEO工具的特殊之处在于：一是不同于绩效考核工具，结果不与员工的工资收益挂钩。企业在使用PEO工具时，并不需要向员工公布PEO评价结果。评价结果只是作为领导对企业员工能否胜任岗位工作、晋升、换岗的一种指导。
二是结构清晰，容易评价。PEO工具将员工能力评价按照业务能力、执行能力和管理能力进行划分，同时将每项能力又做三项划分，这样层次分明，结构清晰。评价者并不需要更多的专业人力资源的知识就能够上手，容易评价。
三是简单易用，易于在企业中推广和普及。PEO工具适合在企业管理者对下属任免、岗位调换的过程中参考使用，把抽象、空洞、主观、复杂的印象评价转换为简单的数字评价。
四是适用于任何企业，任何岗位。PEO工具为企业管理者提供的是工作方法，没有专业要求，也没有行业特性。作为一个评价工具，可以在任何企业中推广，为任何岗位所适用。
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