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翻开大多数人力资源方面的书籍，都能读到类似这样的句子：“企业竞争就是人才竞争，对人才素质的考察需要科学、客观的方法，因此，人才测评（talent assessment）对于企业变得越来越重要。”话虽如此（be that as it may），测评，或者说对人才素质的测量，并不是件简单的工作。
首先知道要测量什么就不容易。有个故事说，一群经理人接到任务，要测量旗杆的高度，他们使用了梯子、卷尺等好多工具，仍然一无所获。有个工程师正好路过，看到他们的窘境后出手相助，她把旗杆放倒，用尺子丈量，得出结果后告诉经理人。经理人们生气地说：你这个书呆子，我们要知道的是旗杆的高度，不是长度（the height， not the length）！
我和人才测评结缘，还得从商学院毕业的那个秋天说起。某家猎头公司邀请我参加评估，除了来自跨国公司的工作机会外，吸引我的还包括可以去金茂大厦——比起现在，那仍然是个单纯年代（age of simplicity）。这家公司投入如此多的精力在招聘过程中，给我的印象是极其深刻的，即使加入之后的情况与之形成鲜明的反差（stark contrast）。这一点后来我了解到在很多地方都会发生，并不是特例。 在之后的企业，我有机会主持、操作、设计、参与了众多评估活动。毛主席曾经曰过：没有调查研究，就没有发言权。现在我终于可以发言了。
冒着过于笼统的风险，我倾向于把人才测评分成三个部分。第一类了解人适合做什么，可以称作“天资（aptitude）”；第二类了解人能做什么，可以称作“才能（ability）”；第三类了解人实际做得怎么样，可以称作“成就（achievement）”。天资经过目的明确、方法恰当的开发，可以转化为才能；才能放到合适的工作环境，包括上司、同事、工具和激励机制，可以转化为成就。 换个角度看，天资决定人成就的上限，努力决定人成就的下限。依照咨询公司组合英文首字母为产品名称的习惯，我把以上的思路称作“3A人才模型”，版权所有，侵犯必纠。
天资可以分成两个部分，一是认知（cognition），即与工作要求匹配的潜在素质，比如采用Watson-Glaser测验考察人的逻辑能力，或者采用Raven测验考察推理和解决问题能力。二是心理特质，即考察人的行为方式（behavioral pattern）和思维特点，有无数众多的测验可供选择。下面是我杜撰的一个，供大家体验。
在以下的品牌中，选择出最能代表你个性的一个：
A Apple 苹果 B Starbucks 星巴客 C Ikea 宜家 D 腾讯 Tencent
我做过若干种不同的认知测试，通常成绩是优秀，基本上都是顶级分数（top percentile），不过除了说明我智力发展比较好以外，没有什么特别的含义。反馈者倒是经常提醒我：聪明人通常会犯的错误是，缺乏耐心向其他人去解释自己认为很简单的东西。有道理，我经常不耐烦。企业里的同事一般夸我很聪明，但在咨询公司里，人们最多恭维我很有经验，也就是说我不见得比他们聪明，因为绝大多数人都有博士学位。
至于心理测试，虽流派、方法不胜枚举，最终是有相当一致性的。综合许多测验的结果，我的行为无外乎以下特点： 认真工作但不够关注细节（without attention to detail）（解读：不适合做下属）。缺乏竞争性，不求上进，也不爱冒险（解读：不适合创业）。很强的团队工作倾向（解读：适合混在人堆里）。自我管理尚好，但情绪控制有问题（解读：不是美女请别对我发脾气）。具备很强的影响力，但不愿意带头（解读：适合做幕僚）。时常出现自负和咄咄逼人（conceit and overbearing）可能会是成功的障碍（解读：恃才傲物，得理不让人，没理的话，嘿嘿，也不让人）。
对才能的测评通常基于胜任力模型（competency model），而评估中心是最常用的方法，其理论依据是用多角度，多任务和多个评估员的方法（multi-angle， multi-task， multi-assessor method），可以避免评价中的主观和片面性。在学术界和企业界，有很多的研究证实了它作为评估工具的有效性。
评估中心通常围绕一系列情景模拟展开，通过观察和比较，确认被测人在设定的管理挑战中最可能的表现。常见的模拟形式有无领导小组讨论（non assigned role group discussion），一对一面谈（one on one interview），公文筐（in-tray）和分析报告（analysis report）。
小组讨论是最容易应付的，评估员指望看到被测人在群体互动（group dynamic）中的表现，而对策要诀是两点：一是争取发言权，话说太少了，多高的能力也会被忽略。二是随时赞同别人（frequent approval of others ），取得认同，又能偶尔提出自己的点子。不奇怪，语言能力强的人在这个练习中占据天然优势，尤其是在用外语为媒介的讨论里。
一对一面谈通常要求被测人按情景设置与他人谈话，以求解决多个问题。这非常考验被测人的人际敏感度（interpersonal sensitivity）和应变能力，因为扮演对手的人手里掌握额外的资料，也有脚本（script）来指导他应付被测人的各种沟通策略。通常注意到任务和人际导向之间平衡就能得到高分，而无论公司的胜任力模型如何定义，因为两者是管理的本质。
我有过趣味横生（most entertaining）的面谈练习经历。当时的情景是我扮演顾问来辅导客户。过程中客户不太买我帐，我虽然知道应该循循善诱（persuasion through contrivances），多倾听多提问，不过我没脾气做，而是如常直接告诉他：“我的主意都是好点子，你爱用不用。”对面的角色扮演者Wilson楞了，反复翻阅手中的指引，但我猜编写者从没预料还有人这么夸张的，所以他无法继续谈话。Wilson是资深顾问，他指出从模拟练习的角度我完全失败了，但他很喜欢我的个性。他的反馈指出我的方式更像是“医生”，而不是“教练”。我深以为然，就此放弃做教练的任何念头。
说实在的，无论什么专家出的题目，无论社会赞许性（social desirability）怎么掩藏，身经百战的职场人士还是很容易看出“更好的”答案应该是什么。不过知易行难，即使了解了应该表现出怎样的行为，也未必能在模拟中完全呈现。
至于分析报告和公文筐，是被测人单独做的练习，考察分析资料、处理信息、做出决策的才能。其中分析报告会更看重被测人对业务的敏锐度（business acumen），和战略思路是否清晰，公文筐则更看重被测人面临多任务时，对事务重要性和优先性（importance and priority）的判断，以及相应的处理有效性。
我曾观察到一个非常有趣的例子，在某个公文筐练习里，被测人扮演总经理，他把一份来自研发部门关于重大新产品突破的报告列为“低重要性”，这让评估员百思不得其解（cannot get his head wrapped around），因为被测人就来自研发部。当评估员问起时，他自信地回答说：“咳，我们研发部的人都是这样的，有个屁大（negligible）的成果就吹成重大突破，根本不用去理。”
成就，主要涵盖工作表现。如果是公司内部的人才，可以通过360度反馈这样的工具，360度即包括了自身、上级、同事和下级，甚至还可能有客户。虽然在中国的文化环境下，人们在多大程度如实提供了反馈，始终是个值得讨论的话题（room for argument），但测评的考量是基于相对，而不是绝对分值，所以其结果仍然有相当的价值。 如果360度做不到，270度和180度也是可以的。
比较难以处理的是公司选拔外部人才时，怎样了解其真实工作表现。相对有效的是第三方公司做的背景调查（background check），当然因调查对象、调查方法、以及对调查数据的分析能力，效果可能都有不同。
考验测评专家能力的，是对以上三类信息的汇总、整合和解读能力。最终成果是测评报告。常言说：捷径常误人（The farthest way about is the nearest way home）。根据我自己给某公司写了一整年报告的经验来看，这能力很难系统化培训，只有靠多年积累，反复操练才行。说到底，人才测评无非是手段，真正能把它用好，还需要管理者和人力资源伙伴的观念和洞察力（sense and insight）。
否则，多好的测评也只是数字游戏，或者干脆就是游戏。又有个故事说：一场面试进行中，应聘者只要回答一个问题：2加2等于几？第一个回答是4，说明她单纯直接；第二个回答是22，说明她思路活跃；第三个回答是4或者22，说明她老练变通。那么经理会选谁呢？当然是那个腿长的姑娘。
好了，该公布心理测验的答案了。纯属搞笑，各位切勿当真：
A 你是一个为理想而牺牲的（willing to sacrifice for ideal）人。你宁愿卖一个肾来买iPad，然后眼睁睁看着几个月后新产品出现将其淘汰。
B 你是一个追求控制感而不得的人（a control freak who is deprived of control）。你生活中唯一说了管用的只有点一杯“decaf grande peppermint soy milk caramel Macchiato（大杯不含咖啡因焦糖玛奇雅朵咖啡加薄荷豆奶）”。
C 你是一个缺乏承诺的人（with commitment issue）。这里的家具都是买了三年后不会舍不得扔掉的，很难相信你愿意迈入持久的关系中（on the cusp of an enduring relationship）。
D 你是一个生活态度开放（with an open life attitude）的人。你愿意和任何人相处共生，只要你能掌握他们的所有私人信息。
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