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很多时候，我们觉得企业的经营现状远不如公司高层想象的那么乐观。看上去什么制度都有，但实际上什么制度都在大打折扣地执行；看上去每个人都很忙碌，但实际资料却显示人员冗余很为严重；看上去部门之间和和气气，但实际上冲突矛盾不断……在看似完整的制度下，多数人在消极工作，部门之间配合不痛不痒，难怪企业经营每况愈下。我们进一步将问题点归纳如下：
一、虽然企业建立了KPI管理体系，但在具体指标设置上眉毛胡子一把抓。
在分析公司管理目标汇总及KPI体系等相关资料时，我们对T企业的结论是“公司级KPI项目设置过多，有些指标内涵模糊”，是典型的“眉毛胡子一把抓”现象。
第一，KPI项目设置过多。这种现象表明最初作制度设计时，企业没有很好领会KPI的真正意义及分解流程，而将大量非关键信息和部门级子系统的KPI纳入公司级目标之中，导致KPI失去了真正的“关键管控”的意义。
需要知道的是，KPI不是对组织各个层面绩效进行面面俱到、系统精细的描述，而是对组织整体战略具有杠杆决定作用的关键绩效状态作集中的反映。
第二，KPI项目设置中，指标内涵模糊，且欠缺基础数据支持。如生产部的“有效开机率”指标的设置，有效开机率应该是个典型的效率指标。
二、在KPI执行中，控制重点与KPI管理目标却时有偏差
对比部门KPI指标设置、KPI失效分析及月度KPI管控会的议题等资料，我们发现KPI在执行过程中存有较大盲区。主要问题有两个：一是KPI的失效分析缺乏深入探析，各部门都存在一定程度的避重就轻、含糊其辞现象。尽管有KPI管控会的讨论追踪、HR部门及总经办的稽核，但像业务部不痛不痒的报告资料竟能轻松通过，无疑让人感到惊讶。
二是KPI的管控、追踪和稽核时有偏差。对比各部门KPI目标、失效分析、KPI管控会部门报告等资料，我们惊讶地发现同一部门的三份文档都是不同的口径和内容。如KPI管控会部门报告资料与KPI目标口径不一致，项目指标设置也不一致。而相关的稽核单位竟然视之泰然！我们不解的是为什么KPI目标设置如此，在执行管控过程中部门却可以任意地选择KPI目标进行报告？这样的话，管控会还有什么好开的呢？
三、KPI体系未与其它HR制度整合起来，形成合力
在查看企业KPI体系文件与其它HR相关资料时，我们发现一个重要的因素使得KPI的运作大打折扣。
无论是理论还是实践上，KPI都不应该是个孤立的体系，它应该与其它的制度联合起来，共同为实现企业战略而服务。然而遗憾的是，企业的KPI未与薪酬激励措施直接挂钩，导致KPI形同虚设。
企业HR经理的理由是如果要挂钩，就必须改动薪酬结构，重新制定薪酬体系，而一些历史原因，导致这项工作既敏感又复杂，工作量又大，吃力不讨好。
真是如此吗？如果KPI的运行不能从根本上激励员工，那么请问企业还要KPI干嘛？企业推行KPI的目的究竟是什么？做“花瓶制度”，还是真正帮助员工和企业共同双赢？
四、组织结构图、岗位说明书等仍存在明显问题
现在让我们再来看看支撑企业KPI体系的基础文件，如组织结构图，岗位说明书等资料。为了更有效发现问题，我们从“组织与岗位设置关联度、岗位职责模块、项目工时比重与重要度、岗位职责上下级关联”等四个层面去审视，结果发现一些有趣的问题。
第一，公司组织图与部门组织图不一致。主要有三种表现形式。一是公司组织图中有该组织，但在部门组织图中没有。二是部门下设组织混乱，其在公司组织图与部门组织图中功能不一。如在公司组织图中生管部分为计划组、模仓组、水口房、跟单组，而生管部门组织图中却是物控外发组、排程组、水口组、模仓组。三是组织名称不统一。如人资部下设行政部，在公司组织图中却叫厂务部。
第二，部门组织结构图无法显示指挥关系。如有些部门组织图中把副经理、主管、工程师都放在同一阶层，指挥链比较混乱。
第三，未严格按照公司及部门组织图设置的岗位制定工作说明书，有些岗位缺少工作说明书。如工程部就欠缺无副经理、主管、试模组长、试模工程师、试模助理、五金工程师、报价工程师、APQP专员岗位说明书。
第四，同一岗位职责展开上下级职责完全一致，没有明确岗位职责的差异。如插针课长与插针组长的工作职责信息几乎一样。
……
基础数据的混乱可见一斑。数据的不健全和缺失导致执行力的低下，关键控制点找不到，才是造成企业战略未有效达成的最根本原因。
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