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肆虐世界各地争夺人才的战火烧到了中国，使跳槽现象在这里也成了家常便饭。最近一项调查表明，在北京和深圳，大约45%的就业人员有过跳槽经历。这一比例在上海也同样很高，该市有56.3%的年轻人表示，希望能找到更好的工作。
关心人才关系到公司的根本利益。留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培训费用。此外，能够留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客户服务方面，而竞争对手则整日疲于招聘和培训新员工。
那些能较长时间留住人才的公司往往有着较高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就会丧失推出新产品或实施新制度所必不可少的技术和经验。
那么，对于小企业而言，怎样留住人才?
起步艰辛又求贤若渴的小企业在面对一些实力雄厚的成熟期大企业时，在为员工提供优越的工资待遇和工作条件方面，显然处于劣势。小企业要充分利用自身特点，化劣势为优势，避开大企业的锋芒，吸引人才，留住人才，这才是小企业发展的关键。除了物质条件外，小企业应从以下几方面入手，真正留住人才。
一、用领导魅力留人
企业能否做大，与企业是否具有创新型、领袖型的管理者紧密相关。领导作为一种管理职能，是指影响人们为组织目标做出贡献的过程。领导能力实际上是一种影响力、一种引导力，它可使组织成员心悦诚服地接受指令，满怀信心地努力工作，对企业表现出极大的忠诚和热爱。小企业人员较少，成员之间交往频繁，几乎每个人都能叫出其他人的名字，与等级森严、结构庞大的大企业相比，小企业高层管理者与每一个员工直接沟通、接触的机会要远远大得多，因此员工可以直接感受领导者的个人魅力。在小企业中，领导的个性特点、成长背景、思维方式及领导风格更易影响企业的每一个员工，进而激发工作热情。初创的小企业要善于用领导魅力留人，高层管理者应充分发挥自己的感召力和影响力，聚合人才。
集勇气、自信、博学、审慎和善解人意为一身的领导常常对初创企业发展有重要影响，小企业用领导魅力留人十分有效。
二、用职业发展留人
在大企业中，按资排辈现象较为普遍，因此，小企业善用参与、授权、晋升等手段会对人才产生强大的吸引力，因为真正的人才都有着较强烈的成就与权力取向，参与和授权是被赏识和受尊重的表现，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。鼓励员工参与管理并不意味着削弱主管人员的职守，它是提高优秀员工对企业忠实度的重要手段，让他们觉得在企业里个人职业发展前途可观，既使收入不如大企业，但可获得宝贵的经验，这种经验和积累对他们整个职业生涯的完善都会有所帮助，让员工觉得有奔头，他们才能安心本企业工作并努力发挥最大工作潜能。
联想集团就是靠为那些肯努力、有才干的年轻人提供了许多机会而发展起来的。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权，你不会提拔人，你将不被提拔。同时还提倡“小马拉大车”，让年轻人在信任中锻炼成长，从而在制度上保证了年轻人才脱颖而出，在激烈的人才竞争中处于主动。
美国微软公司也是全球最吸引人才、留得住人才的公司。微软允许员工可以不考虑级别，公开发表任何意见而不必担心遭到处罚，扁平化的组织、开放民主的作风使每一个人都有机会充分施展才干。其次，公司要求主管“为公司寻找比自己更优秀的人”，各级主管的主要任务是帮助下属取得更大成就，而不是监督控制。公司在科技开发与创新方面鼓励冒险，允许失败，而不会遭到非议，良好的工作环境和职业发展机会使一大批创新型人才长期在微软工作下去。
三、用企业文化留人
由领导者在组织中倡导并营造的宽松、愉快的组织氛围对小企业留人也起到重要作用。设计和保持一个有利于实现业绩的软环境是企业主管的首要任务，它可以使员工之间彼此信任，协同合作。在小企业中，成员间更易通过各种非正式交往来加深感情，互相尊重，以增强团队精神。成员间可以直呼其名以增加亲密感，也可以以时时的问候、随意的着装和各种文娱活动来拉近彼此间的距离，管理者要时时处处尊重、关心员工，善于营造家一般的企业氛围，统一思想，使全体成员休戚与共、荣辱相依，从而加快组织实现目标的进程。
优秀的企业文化是许多国际知名企业不断发展壮大的法宝。日本丰田汽车公司成立于1938年，如今员工近五万人，生产的产品包括汽车的一切部件。丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，位居世界第三位。1999年美国《财富》杂志全球500强排行榜上丰田公司排名第十，营业收入达到997.4亿美元。长期以来丰田奉行“事业在于人”的经营理念，实施“职工建议制度”、“领导肯谈制度”、“走访制度”，并组建各种娱乐社团，平均每月都举行一次活动，届时各级主管都积极参加，与职工共同联欢，形成了一种独特的“丰田式”关系，这种关系为丰田公司在激烈的市场竞争中取胜提供了可靠的保证和强大的动力。每一位职工都有一种做“丰田人”和光荣感、自豪感和共存感，成为丰田公司发展的精神支柱。
电信巨人摩托罗拉公司更是以尊重个人、注重沟通的企业文化见长。公司要求各级主管全面关心下属，并举行“肯定个人尊严”的活动，每季度都要问员工6个问题：你觉得自己的工作是否有意义?你在工作中是否了解成功的因素，包括自己的定位?你有没有职业发展目标?你想得到什么样的培训?从上下级的意见反馈中你是否获益?工作环境中是否有阻碍你发展的因素?这6个问题充分体现了公司对员工成长的关怀，正是这种企业文化产生的亲和力紧紧吸引着员工，形成巨大的战斗力。
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四、用股权留人
物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力，也是企业吸引人才、留住人才的必要手段，薪酬的高低在某种程度上体现了人才的市场价值。企业在初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法，企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业核心人员，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，达到增强企业凝聚力的作用。自20世纪80年代以来，美国大多数公司都实行了这种制度，许多小企业就是靠这种成本低廉而又行之有效的方式发展起来，如今在全球范围内股权激励已十分普遍，据调查，全球排名前500名的大企业中，至少有89%的企业对经营者和核心员工实行了股票期权制度，联想集团也是通过改制后的股权激励制度造就了上百个百万富翁。
总结，企业留人十一招：
一、有竞争力的工资福利
有关如何赢得人才之战的话题，往往要从钱字说起，也就是工资待遇。
德勤咨询公司(Deloitte&Touche)的一位总监说：“钱是很重要的。如果工资待遇没有竞争力，那么你在此基础上所搭建的高楼大厦就会倒塌。”
要想在工资方面具有竞争性，你就不能按照公司的内部章程制定工资标准，或每年只是涨个固定的百分比，而是要看某类人才的市场价格是多少并至少向这一标准看齐。
但是，保持工资待遇的竞争优势仅仅一味看齐还不够。对一些非留不可的顶尖人才还要在私下另行额外奖赏。正像美国罗森柏斯国际有限公司(Rosenbluth International)的CEO罗森柏斯所说的，“你对自己所有的孩子都会喜欢，而不想让其中一个孩子感觉高人一等，可话虽如此，有的孩子拿回家的学习成绩就是比别的孩子好。”
员工福利所具有的长远意义也不能忘记。研究常常表明，丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身，而是这些福利说明了公司实行的是什么样一种企业文化，以及公司领导是如何关心员工利益的。
例如，总部设在美国的酒店管理公司Sivica Hospitality就规定，各部门的总经理只要为公司服务了5年，就可以享受90天的带薪长假。这样一来，该公司员工的流失率一直是零。
当然，福利方面的投入会是很大的。但是，那些提供了丰厚福利的人说，就员工的积极性、工作效率、参与意识以及流失成本而言，回报也是巨大的。
SAS软件研究所(SAS Institute)在这方面的做法就值得借鉴。其具体待遇包括研究所为员工提供全套免费健康保险、健身中心和洗衣设备，并规定一到下午6点，全体员工一律下班回家。在SAS，任何有关福利待遇的提议都必须满足下面三个条件才能采纳：是否符合该机构的企业文化?是否符合绝大多数员工的利益?所期望获得的价值是否起码能达到投入水平?
在争夺人才这场战役中，不应该视钱过重，但又很容易出价过高。任何保住人才的战略方案如果仅仅是基于福利待遇的话，从长远来说都是不会成功奏效的。而要想成功，这样的方案就必须将符合市场价格的福利待遇同吸引人才的独特工作环境结合起来。
提供高工资只能使你具备了一定的竞争实力，而并不能够保证你将赢得这场战争。下文介绍的其他做法便是要解决这一问题。
二、未雨绸缪的留人计划
正如商场的竞争一样，如果做了有条不紊的规划，你就会在争夺人才的竞争中取得佳绩。
正是有了规划，Boardroom公司的副总裁海纳(Sarah Hiner)才能制订出她所称的自卫战术。她的建议是，要为某些个别员工的离职做好打算。她说，“每当员工辞职时，我手头总有一些应对方案。这样，真是遇到火烧眉毛的时候，我会知道该怎么做。”
要做好人才规划，必须了解员工到底为什么要换工作。那人们为什么要换工作呢?很多人都以为是由于经济方面的原因，但并不总是这样。有九成的情况是因为员工想要更具挑战性的工作。他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境，使他们能够有所发展并更能把握自己的前途和命运。
员工无论年龄有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之间最有可能与猎头公司联系。据一家猎头公司的人说，“这些人在一家公司干到这种程度，可谓事业有成，经常跑来跑去，他们会觉得自己的工作成绩没有获得认同，于是就想，也许应该接一接猎头公司的电话，至少听听他们会说些什么。”
制订保留人才策略的第一步是要做出一份商业计划，目的是帮助经理人员弄清员工流失所造成的损失和后果是什么，是否存在人才流失问题，并确定解决问题所付出的代价是否比人才流失造成的损失还要大。
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三、CEO的亲自沟通
Leading the Way一书的两位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龙(Mark Effron)都建议说，领导人需要“亲自与他人进行沟通交流。领导人的职责就是领导，而且要亲自领导”。
举个例子，IBM公司普及计算部门的总经理阿德金斯(Rod Adkins)为30多位非直接下属提供辅导，而且他提出每三个月和每一位员工交谈至少30分钟。他还实行了一种逆向辅导流程，即：让一位新员工来辅导他。这样，他可以从另一个角度得到反馈意见。
赛普拉斯半导体公司(Cypress Semiconductor Corp.)总裁罗杰斯(T.J.Rodgers)把留住人才当作他这位CEO一件个人的事情对待。在他写的No Excuses Management一书中，他解释了当一位重要员工说他想辞职时，他所采取的“回应策略”：
●立即回应，在五分钟之内做出。没有比处理员工辞职更重要的了。
●立即向上级汇报。如果赛普拉斯公司有人辞职，我希望这种事情直接报到我这里来。
●认真倾听员工是怎么说的。
●将你的反驳意见构思准备好。一旦了解了情况之后，就制订方案，看如何能说服这位员工留下来。
●通过解决员工问题赢回他的心。
●防止此类问题再度发生。这也是第一步：想一想你的员工，尽量预想到将来他们哪些地方可能会出问题。
四、为员工考虑的经理人
世界各地的经理人不光把留住人才作为个人的事认真对待，而且还在想方设法通过新颖和赋有创意的形式把此事做好。有些公司制订的计划，要求经理人到他们员工的岗位上做一段时间。例如，美国佛罗里达棕榈海滩的四季度假酒店就为酒店经理人员实行了工作交换日制度，使他们能够了解和体会不同工作职位的日常工作情况和员工平日遇到的各种问题。该度假酒店的经理戈斯塔恩(Harry Gostayn)说：“这样可以使他们进行换位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。”
戈斯塔恩说，员工流失现象本身减少了，但这项投资的最佳回报是员工的士气提高了。他说：“几个月之后，人们对此事还在津津乐道，因为我们已经体验了他们的工作，也就不会让他们做无法做到的事情了。”
五、良好的入职培训
员工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已经开始了，而最具体的体现就是为他们提供的入职培训。
我们不妨研究一下联邦快递公司的经验。在2000年，联邦快递公司招聘了35,000名员工，他们大多数是补充离职员工的工作空缺。这足以使该公司主管人事的副总裁想要了解一下为什么会这样。经过专案小组的调查发现，员工流失问题实际上可以追溯到他们上班的第一天。目前所实行的入职培训流程不光效果不佳，很多时候根本就没有。
为改变这一状况，联邦快递公司推出一种“新员工培训套件”，内容包括CEO来信、事项清单、经理人员可以签字和进行个性化处理的欢迎信以及可根据具体情况进行修改的各分公司情况。该套件也为经理人员准备的一种管理工具。套件还包括一盘长30分钟的录像带，向新员工全面介绍公司的各种情况。录像带所传达的中心思想是：这家公司值得你长期干下去。
认识到正确为员工提供入职培训意义重大的公司绝不只联邦快递一家。在许多大公司中，一个颇具共性的最佳举措就是建立一套出色的员工入职培训计划，而最新研究结果证明，这样做是何等的英明。
康宁玻璃公司(Corning Glass)的一项研究发现，经过正面入职培训的新员工三年后继续留在公司工作的可能性比没有受过类似培训的员工高69%。
研究指出，“如果入职培训计划做得出色，新员工会觉得自己是团队中一位受到重视的重要成员。同时会对公司愿景有大致了解。并使新员工相信，他们都会受到耐心细致的培训。也为新员工与同事、上级和管理层之间发展友好关系提供了机会。”
第一印象是永恒的。如果你能充分发挥入职培训的作用，那么当你的员工在不可避免地遇到挫折后仍能保持积极向上、忠诚不渝的精神时，当你同样不可避免地遇到竞争对手的进攻，要把这些人从你的公司挖走时，你才能感受到入职培训的意义有多么重大。
六、为非全日制员工提供福利
若贵公司依赖很多非全日制员工的话，考虑一个建议：如果为非全日制员工提供全日制的福利，会招聘到并留住更优秀的人才，最终得到回报。其实，由于世界各地非全日制员工的数量在增加，因此为他们提供一定的福利正成为吸引和留住优秀员工而普遍运用的手段。
像联合包裹和星巴克这样的公司在这方面已经小有名气，它们为其非全日制员工提供了各种慷慨的福利。
随着非全日制员工比例的增加，尤其是假如像预计的那样，五十年代出生的人在跨入退休年龄前仍然以非全日制工作为主的话，那么向非全日制员工提供福利待遇就可能成为吸引和留住高素质人才较为普遍运用的手段。
马萨诸塞大学(University of Massachusetts)教授蒂利(Chris Tilly)认为，为非全日制员工提供福利待遇的公司已经成为高素质人才青睐的去处，而这些人又反过来通过优质服务帮助这些公司成为更有力的竞争者。他说：“这样的公司现在很吃香，它们服务好，但要价也高。而要想提供优质服务，就得聘用长期合作的优秀人才。”
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