本报告第二部分的重点内容是十名候选人在结构化面试和无领导小组讨论测评过程中体现出来的能力分析，基于以上的数据图表分析与评委的评定意见，为集团客观地了解一个干部的特质、优势及不足，以利于更好的使用和培养提供了参考意见。但是，需要说明以下几点：
一、本次测评采取的方法，大部分人员是第一次接受此类面试评价方法，不能排除部分人员因不熟悉而产生的心理不适应表现，特别是对于部分“慢热型”的测评人员，要充分地考虑其心理特质，结合其他的考察方法，例如述职与民主评议等方面情况，综合地看待一个人的能力和素质。
二、本次参加测评的十名候选人，经对其履历的考察，大部分人员在基层积累了丰富实践经验，一直以来在集团的各个岗位上做出了优秀的表率作用，虽然测评时间仅有一天，但是无论是结构化面试还是无领导小组讨论，均表现出了良好的职业素养和职业风范。需要注意的是部分人员因为性格的原因，特别是有3-4名候选人，不太善于在短时间内充分地展现自已的能力，显得较为被动，但是不能仅此就说明此类人员缺乏某些素质或能力。希望在以后的选拨过程中能够全面规划测评内容和方法。
三、通过测评，参评人员可以划分为三类人员：第一类人员属于积极主动者，即有强烈的竞聘该岗位的意愿，此类人员也分成了两部分，一是有意愿也有很强的能力，这类人员在测评报告中已有体现；二是有意愿但是能力不足者，这类人员在测评报告中占比较多，通过他们的个人评价也反映出希望继续学习提升的渴望，需要公司在下一步通过一套促人成长的培训体系和机制，让积极的意愿在系统的培养中转化为生产力。第二类人员是主动性及意愿不够者，此类人员主要是基于目前从事的岗位以及根据个人的性格特征进行考量，做出的判断和选择。对这一类人员，我方建议，让适合的人做合适的事，专业的人做专业的事，达到最佳的人岗匹配率。第三类是有部分人员的测评分数反映出一些深层次的问题，导致这个问题出现的原因，不是其专业知识、技能和积累的实践经验不够，而是一个管理者，一个领导干部，当达到一定发展阶段的时候，其自身的心理态势、性格开放程度，也就是境界和格局束缚了自身的发展，这个在领导力培养上定义为自我突破和提升的能力。如果没有系统的学习和开发机制，人才自已不能自我认知和突破这个问题，或者认识到了没有找到方法突破，将会限制一个人的成长，对组织来说也是一种人力资源管理的局限。这个问题，需要在人才梯队的培养方面进行系统化的规划。
基于以上三点说明，作为独立的第三方咨询机构，如果未来贵司要继续推进人才选拨工作，在时间充裕的情况下（本次时间确实较紧），提出以下建议：
在人力资源选拨和测评当中，我方建议采取一个科学的测评系统包----“筛选+过滤+聚焦”的模式，为了使人才测评和选拨工作更为客观和公平，更具说服力，建议对参评人员引进定制化的人才素质测评作为初选环节；采取360度评估作为过滤手段，最后再采取评价中心技术作为聚集的精准选人环节。这样可能会对参评人员做到最大程度的公平和客观，也是对企业人力资本的最有效使用。
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