安东尼·詹金斯(Antony Jenkins)试图用降薪来改变巴克莱(Barclays)文化的努力被暂时搁置了。为了“在全球市场争夺人才”，巴克莱的投行部门将员工奖金提高了13%。该行的首席执行官想要改革美国和亚洲投资银行家的薪酬，但那是他无法控制的。

　　和其余试图改变该行业行为的人一样，詹金斯的问题在于他没有意识到：不存在一种叫银行家的人。我们有股票经纪人、外汇交易员、抵押贷款销售人员、公司财务专员，以及各种处于同一屋檐下的专业人士。但没有哪种职业文化和凝聚力可以将这么多不同职业的雇员拧成一股绳。

　　这将给巴克莱和德意志银行(Deutsche Bank)带来麻烦，因为它们正试图分别引入“巴克莱道路”和德银6点新的企业价值观（正直、创新、纪律等）。20年来，银行通过不断的合并和高杠杆的冒险活动，被生拼硬凑到一块，期间又发生了计算机取代传统技能的变革，因此，这些银行并没有留下多少可供重建的文化。

　　英国银行业标准评估项目(Banking Standards Review)主管、英国《金融时报》前总编辑理查德·兰伯特(Richard Lambert)正试图通过一个新机构来填补这一真空，这个机构将倡导良好的职业行为，鼓励银行家成为和医生一样获得资格认定的专业人士。他认为，必须对个人加以约束，而不仅仅对银行。

　　我很理解理查德爵士，其中一个相当重要的原因是他曾在20年前任命我为英国《金融时报》银行业记者，当时苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)和其他银行正开始自我毁灭的缓慢进程。然而，他并没有多少工作可做。典型的“银行家”—一名富有经验、具有明智判断力的贷款专家—是个不存在的角色。

　　最好的机会（也许是唯一的机会）存在于那些凝聚力足够强的银行，强到“文化”对它们而言具有实际意义，而不是苍白的口号。曾经的巴克莱银行的确是这样（这是一家由贵族家庭经营的银行），现在只有少数几家银行能做到，其中比较突出的是高盛(Goldman Sachs)。不论高盛的文化是否是好的文化，它如今至少还在。

　　高盛的成长速度很快，但它从未与一家商业银行合并，也没有丧失对自己身份的认识（其最大一笔并购是收购商品经纪公司J Aron，它的雇员有后来成为高盛首席执行官的劳尔德·贝兰克梵(Lloyd Blankfein)和其他几名高级合伙人）。尽管业务向交易倾斜引发了一些紧张关系，但高盛的450名合伙人一直是个团结紧密的整体。

　　高盛在次贷危机中的表现给它的名誉带来了损失；它是否打算不再这么贪婪，并对顾客好一点，目前还不得而知，但它至少在控制自己。在2013年收入下滑之后，高盛削减了奖金，其占公司收入的比重被限制在37%。而当詹金斯试图对薪酬动刀，以期取得类似效果时，却受阻了。

　　考虑一下巴克莱在发展投行业务的20多年里是如何将其旧有文化彻底毁灭的，就不会对此感到意外。萨尔斯(Salz)就巴克莱的商业行为所做的报告指出：“在一个业已成熟和多元化的团队里，找不到共同的使命感…没有被明确表述和理解的共同价值观。”

　　巴克莱进行了一大堆收购—从收购英国高街的一家银行，到在英国放松金融管制前收购股票经纪商de Zoete & Bevan和Wedd Durlacher，再到收购华尔街投行雷曼兄弟(Lehman Brothers)的多数业务。要是利物浦某家支行的员工能与一名新加坡的债券交易员产生同事之情，那才怪呢。

　　但巴克莱并不因此而显得不寻常。事实上，它是经济长期繁荣所带来的再普通不过的产物，就像苏格兰皇家银行（收购了国民西敏寺银行(National Westminster)及荷兰银行(ABN Amro)）、德意志银行（收购了摩根建富(Morgan Grenfell)、信孚银行(Bankers Trust)），或是摩根大通(JPMorgan Chase)（并购了美国第一银行(Bank One)、化学银行(Chemical Bank)、贝尔斯登(Bear Stearns)、华盛顿互惠银行(Washington Mutual)和证券公司Cazenove & Co等）。对于它们来说，所有的职业划分和文化都被一股脑抛弃了。

　　同时，技术逐渐破坏了零售银行这种职业，个人判断被评级打分所替代。支行员工变成了心急如焚地推销抵押贷款和保单的人，而这些产品有很多都被不当销售给客户。2011年以来，英国各家银行因为不当销售支付保护保险（放心保）及其他不当行为，已赔付了200亿英镑。

　　解决这场行为灾难的办法之一（这也是理查德爵士和其他人赞成的一个选择）是鼓励银行家参加专业考试，恢复自豪感及身份认同。滥竽充数的银行家可以被专业机构除名，就像差劲的医生和律师被剥夺行业执照。资质认定曾在英国银行家中很普遍，但如今已是凤毛麟角。

　　更强的职业自豪感不会有坏处，但我对这种办法表示怀疑。金融分析师们已经在为获取资格认证进行学习，但这并没有阻止过去的问题发生。零售银行去技能化的趋势也不太可能被逆转，因此也不太可能出现对传统银行家的新的需求。要说可能的情况，那就是更多的工作将被机器完成。

　　银行最终还是要加强纪律，或创造出它们所缺少的文化。前者比后者要简单得多。具有一贯认同感和强有力领导的银行可以告诉其管理者调整路线。一家银行的高管说：“我们曾开会告诉每个人，‘过去OK的事，现在已经不OK’了。”

　　如果银行已经遗失了原有文化，聚集了各种乱七八糟的金融专家，而他们的经验和态度彼此冲突，因此银行实际上是从零开始建设文化，那便是另一回事了。詹金斯试图费力完成的或许是一项不可能的任务。