真正衡量员工绩效 - 华尔街猎头

当John知道得到晋升的时候，感到非常激动。他认为新职责范围扩大，会有一次加薪机会。当升到新职位后不久，人力资源部进行绩效评估时，他的期望又进一步升高，认为离大幅度涨薪的日子不远了。

但是时间过了6个月以后，评估还没有结束，加薪也无着落。而且，John从来没有接受过一次试用期绩效评估。这个绩效评估本来也应该会给他带来小幅加薪的。

就这样，在一年之内，John看到三次涨薪机会从他的指缝中溜走，因为要么没有绩效评估，要么就是绩效评估没有结束。他将他的感受归纳为一句话： "我被骗了。"

努力要留住人才的雇主当然不愿意看到员工对企业丧失信心，然而，不完善的或糟糕的绩效评估体系往往会导致这样的结果。当评估不公正、不精确、不及时，企业就没有办法对明星员工进行奖励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准的员工给予及时和适当的反馈。

Laurdan Associates的总裁兼首席执行官Ron Adler认为绩效评估要持续进行。但是，很多经理和主管不知道如何给下属提供辅导。因此，Adler提出： "让人力资源部门给经理正式的记录表，让他们据此进行绩效评估。"

正式评估表的优点之一是它为管理层决策提供了支持文件。"即使雇主在雇佣行为中很大的处理权，但他们的行为仍必须合情合理，" Adler解释道，"如果没有绩效评估，就可能会产生一系列问题。比如，雇主行为是否公正合理？如何真正了解员工的绩效是否符合公司的要求？"

简化评估体系

要决定绩效评估体系中包含什么内容是件令人头疼的事，专家建议绩效评估过程和文件要尽可能地简单。

惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的组织行为咨询总监John Parkington认为人力资源部门必须避免使用长达16页的评估表格或多达95项的评估指标，虽然绩效评估软件使这些变得很方便，但还是简单一些为好。

简化的评估表格有好多优点，包括评估中的一致性。这一点已由美国爱达荷州州长办公室中的实践所证明。该州行政官员Ann Heilman认为，过去使用的绩效管理体系包含了太多的指标，导致评估缺乏一致性。例如，"对于同一个员工的考核，某一个经理会想，'既然你一直在做你的工作，说明符合该岗位的绩效要求。'" Ann Heilman说，"但另一位经理会想：'你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也可以做，肯定超过企业的绩效要求了。'"

Heilman作了改进，推出了该州新的绩效管理体系，在这个新系统中，评估层次从5个降为2个：你要么达到绩效标准，要么没有达到。

对于经理们来说，这是一个很大的变化。该州的人力资源专员Rebecca Fry回忆："他们担心不能将员工区分开，于是我问他们：'如果必须要挑出表现最好的员工，你能做到吗？'他们回答'能'，并给我所有关于'A'比'B'表现好的理由。我就告诉经理们把这些放入评估表中去。"

Fry说，新系统的成功在于抛开了"在框框中打钩"的做法，迫使经理做更多的评价，给更多的反馈。

现在，她听到员工如此反馈："这是第一次得到关于我干得如何的评估。"或"我得到的是评价而不是打钩的框框。" Fry相信，新绩效管理体系有效地达到了真正的目的：与员工沟通他们的绩效状况。

设定绩效目标和评估时间

在建立或改进绩效分析体系时，还有一些其它因素需要考虑。其中之一是灵活性。Parkington强调制订评估标准时必须保持灵活性。"一把尺子量所有人是不行的"，他说，"有些能力如'团队精神'适用于每个人，可以在这些方面对每个人都评分。但是，诸如'战略敏捷性'等只适用于副总裁以上的管理层或只适用于特定的群体。"

Mezzia Inc.是一家网络基础软件公司。该公司商务经理Michelle Sample在诠释其绩效管理体系时说："各关键指标的总体定义能适合每个员工，但为了确保灵活性，对于每项工作，指标的要求不同。"例如，一项衡量客户服务的标准可以被应用于面对内部客户的职位（如人力资源或信息技术支持部门）或面对外部客户的职位（如销售人员）。

另外一个问题是员工的参与。在Mezzia的评估体系中，员工目标必须由员工和经理共同讨论完成。这有两个原因--"首先，员工会关注被期望达到的目标，这是很好的自我反省，" William M. Mercer咨询公司的人力资源咨询总监Colleen O'Neill说，"第二，这些自我评估可以帮助经理看到每位员工的盲点。"

设定清楚、客观的目标是非常重要的。"要推动你的员工，但又不能设立太高的标准，以至于每个人都达不到，" Adler说，"但如果每个人的表现都出类拔萃，那么你的标准可能设定得不够挑战性。"

Towers Perrin的校长David M. Cohen认为，目标应该尽可能地清晰和可衡量。"想一想那些溜冰裁判，他们给溜冰者彼此之间的评分仅有几分上下。他们之所以如此精确，是因为他们精确地知道他们要寻找什么。"

现在，很多公司都从在单个员工的周年日（Anniversary Date）评估转向所有员工集中在一天进行评估，人力资源专家建议必须考虑这一措施的优劣，然后再决定哪一种方法最适合他们的组织。例如，集中一天评估使得评估体系和公司预算、计划一致，员工的绩效和贡献可以与公司全年目标对照，更精确地衡量。但是，对于计时制的工人或那些经常变换岗位的人，则可能仍需要在其个人的工作周年日进行评估。

一些人力资源专家偏爱周年日的评估方法，因为他们认为，集中一天的评估方法给经理们的负担太重。O'Neill说："如果一下子需要看50份报告，精力有可能分散了。"但是，她也相信集中一天做评估可以确保更好的一致性和公正性。她说："当经理们把所有数据摆在面前时，经过比较他们会作出更好的决策。"O'Neill引用了Mercer客户团队的研究。此项研究显示，集中一天的评估方法并不会大幅增加经理用于评估的时间。

"两种方法我都试过。但是我发现，集中一次做评估的确是更加有效。" Sample说，"经理在真正全面地评价员工，深入地检查员工的绩效，观察谁的表现最好，谁的表现一般。"

要从在单个员工的周年日评估转向所有员工集中在一天进行评估前，最重要的是必须想清楚通过改变评估的时间安排后，你所希望达到的目标。然后，人力资源部门再考虑何时实施这一转换，要完成一次性集中评估，经理们需要补多少时间。

此外，人力资源部门千万不要忘记考虑薪资部门所受到的冲击，因为他们要突然面对成千上万次工资上调的冲击，要询问他们需要什么协助，以保证工作顺利进行。

无论你采用的是何种方式，最重要的是保持体系的一贯性和连续性。

检查实施过程

在已经建立起绩效评估体系后，人力资源部门还可以走得更远一些。Cohen说："你可以问自己：人们是否真的在运用这个评估体系？你从员工意见调查中得到的员工抱怨是不是越来越少？你是否看到员工和岗位越来越匹配？通过这些问题，可以判断这个评估系统是否取得了成功。"

O'Neill补充说，还可以通过调查来衡量新的绩效评估系统是否成功，比如，员工是否明白被期望的目标，讨论是否如期举行。"看一下企业运营结果和评估结果分布之间的关系。"她说，"是不是每个人评估结果都很杰出，业务却在衰退？是不是所有的销售人员评估时都拿到了5分，但销售在下降？"

尽管人力资源部门可以做好自己的那部分工作来确保绩效评估过程是合理的，并且经理们都得到了足够的培训，但实施瓶颈往往还是在各职能经理那里。"绩效评估的职责在于各职能经理，而不是人力资源部门。"Cohen说，"人力资源部门必须向高级管理层挑明这一点。"

"最终，管理高层必须采纳这一观点，否则绩效评估体系无法运作。"他进一步补充道。

任何一位人力资源部门成员都会同意，高层的认可对于一个新的评估系统的成功实施来说是至关重要的。但是Parkington还认为，高层的实施也是很重要的。"通常的方法是，我们在所有的普通员工或所有低级别的项目参与者身上试验一下，而不是最高管理层也实行。"Parkington说，"但是最高管理层需要最早服药。然后，当你再推动这一项目时，整个组织看到管理高层已经实施过了。"

原文经许可摘自Society of Human Resource Management (Alexandria,VA)出版的HR杂志。杨梅译。

作者Carla Joinson是HR杂志的编辑，擅长管理文章的写作。

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