实际上，来自跨国公司的人才也不是一概地不可取。这几年，我们在帮助客户招聘高端人才时，也招聘到了一些经过实践检验、最后也被证明是很不错的人才。比如，在我们的参与下，我们的一家工业自动化行业的客户从某著名跨国公司招聘到了一位生产主管和一位PMC经理，经过一年多的验证，他们就是十分不错的技术加管理型人才。我们的另一家零售业客户在我们的参与把关下，从跨国零售企业招聘的一位地级市旗舰店总经理和总部供应链总监，经过两三年的实践检验，也证明是非常优秀的人才。
实践过程中，我们逐步形成了两个定见：一是，来自跨国公司的纯技术型人才的可靠比例要高于管理类和营销类人才；二是，特定的跨国公司的经营、业务、管理模式（如连锁零售行业、互联网行业）在可以被复制的情况下，民企聘用外企人才的成功率要高。
如前面我讲到的那样，民营企业聘用跨国公司的人才之所以一再失败，一定是因为前面我讲到的两个根本原因：一是，误以为在跨国公司工作过的人才必然优秀；一是，对来自跨国公司的人才的特性缺少基本了解。在这种情况下，企业在招聘人才时，由于不能有效地识别人才的真伪，便把拥有光鲜外衣的“伪人才”当作英才招聘到了公司里来。因为他们本身不是真人才（而只是“伪人才”），在根本上不可能满足企业的期望，因而聘用失败也就不足为奇了。
那么，什么是“伪人才”呢？我给“伪人才”所下的定义很简单：靠着老东家的品牌光环，大言不惭地向新东家要高职厚薪；一旦碰到实际问题，立马原形毕露。
“伪人才”头上一定有在著名跨国公司担任过高级职务的工作经历（或者是什么总监，或者是什么首席，或者是什么副总裁，或者是亚太区域的什么大区总经理……）。他们不但靠着在跨国公司工作的经历、要求新东家相信他们拥有非凡的能力，而且他们也深信自己拥有非凡的能力，所以他们总是自信满满、目空一切。其实，跨国公司的伟大跟他们一毛钱的关系都没有，他只是千千万万的跨国公司员工中的一位。而且，跨国公司习惯于把一个比芝麻大点的职务也叫做总监、首席、总裁之类。比如，把仅有十几位工作人员的中国办事处的负责人称为“亚太区总裁”、把负责上海的销售负责人叫做“大区总监”、把一个小团队的促销管理者叫做“市场总监”……即便这些头衔货真价实，也不能说明他们有真正的能力。因为他们只是守成的执行者，经营管理决策等都是老外的事，他们几乎从来就没有参与过决策。但是，他们却借着在跨国公司获得的光环而向国内的目标民营企业“狮子大开口”：动辄100万以上的年薪，且非要有带有“总”字的职务不可。民营企业由于无法识别人才的“性能”，往往只是凭着这些“高端人才”头顶上的光环来判断人，所以才出现用人失败。这毫不奇怪。现实中几乎所有的人，当不能凭经验识别某种商品时，一般都是首先看这种商品的品牌：品牌响亮的就是可信赖的；如果品牌不能用来做出判断，就会参考价格来做出判断（明明知道价格贵的商品不一定是好货，但却相信好货价格一定不会便宜）。于是，就这样“上当”了。
如果说，货真价实的人才身上往往也有光环，他们也会开出较高的薪酬和职务要求的话，那么，另一特征就是“伪人才”的“专利”了：只要碰到现实中的问题，立马不知道怎么办——原形毕露。我们的一家客户去年从某著名五百强公司招聘了一位项目总监。有一次我去这家客户公司开会，客户公司的总经理把我带到他的办公室与这位刚到职的总监见面，并兴致勃勃地对这位新总监做了介绍。在随后的交谈中，我旁敲侧击地询问这位总监：应如何解决该公司当下面临的项目管理中的一系列问题？这位总监立刻打开电脑，跟我讲述他已经拥有多么先进和系统的解决方案。但我知道，那些东西只是他从原来的东家那里拷贝来的，不可能立即适用于我的这家客户公司，复制到公司需要等到猴年马月，弄不好还会使现有的体系崩溃。于是，我拿来一张纸，在上面给他写了12个字：既要引领未来，更要扎根现实。我随后解释说：我相信你的这些方案具有先进性、系统性和前瞻性，但当前你最需要的是扎根现实，即“解决现实工作中最紧迫的问题、满足企业对你的基本要求”，否则你的方案并不能保证你在公司立足。他频频点头称是，但是我知道他并不真心愿意听我的话，也听不懂我的话。不出五个月，这个总监不幸被我的这家客户公司炒掉了。
毫无疑问，企业不能等到在委以重任、给予高薪之后，使用了一段时间才发现他是“伪人才”时，才想方设法赶他走。这种试错的损失实在太惨重了！不谈间接损失，仅仅是直接经济损失通常就高达企业付给人才的工资的4倍以上。
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