尽管工作幸福感对员工工作绩效的影响，已得到了许多研究的证实，“幸福组织”也不是一个新概念，但很多领导者仍然回避去谈它。他们深层次的“恐惧”来自：不敢相信自己的企业能让员工幸福;担心企业被幸福“绑架”将要支付高昂的成本;觉得幸福漫无边际， 1000个人就有1000种幸福，无法满足。这一切只是因为没能透彻地理解“幸福”在组织中的真正含义。
幸福并不是漫无边际、无法捕捉和衡量的。研究显示，影响一个人在组织中的幸福感受的因素有28种，其中有几个是绝对的主导因素，抓住这几个因素，就抓住了“幸福”的牛鼻子。
实现幸福组织并不是只有高薪酬高福利一种途径。研究和实践证实，带给员工工作幸福感至少有7种方法，被称为“7D法”，这些并不需要高
投入。比如让员工工作投入，收获工作带来的幸福感，需要营造能让人愉悦、轻松工作的环境、清晰的工作目标，以及通过认可激发员工的价值感。这些并不需要花多少钱，需要的只是组织行为和管理行为的转变。
找到工作幸福感的“痛点”
在心理学和管理学中，关于工作幸福感和工作绩效关系的研究已经有很多数据，如积极心理学的研究证明，快乐与乐观能让决策速度提高 19%，业绩增长56%，创造力成果增加3倍，客户满意度提高 12%。感到快乐的CEO效益会提高15%;感到快乐的经理能让客户满意度提高12%。
工作幸福感使个人绩效产生辐射和累加效应，组织绩效也受到积极影响。CEB 公司的调查显示，通过尊重员工价值并提高员工投入度，企业绩效能提升 20%，员工跳槽的概率则能减少 87%。幸福感高的个体，在工作中会表现得更为出色，获得更高的生产绩效，从而带动整个组织的绩效提升。
“幸福是多种正向感受的集合。人在一个组织中有28种影响其幸福感受的因素，但并不是说要具备这全部28种因素才会幸福”。上海格略集团心理管理研究院院长郭金山博士对企业观察报记者说。
有着心理学和管理学两方面学术研究背景的郭金山博士，近年来关注于对健康组织和幸福企业的研究，提出了基于中国企业管理基础的幸福企业模型，并与大型企业合作实施推进。郭金山称，工作幸福感并不是多么复杂和“虚无”，它其实是可以衡量和评估的。
他在和数家企业的合作研究中发现，员工因工作本身而获得的幸福感有8种：安全感、舒适感、清晰感、匹配感、掌控感、投入感、成就感和价值感。（见图一）
可以看出，这些也可以归结为“工作投入”带来的主观幸福感受。
在实现员工幸福感的“7D法”中，“工作投入”被排在第一位。“工作投入”指的是员工对岗位工作任务、方式、安排与其自身匹配而激发的投入程度。能全身心地投入到工作本身，而不受其他因素，如管理者的不合理安排、组织行为的不确定性干扰，能使员工获得一种主观幸福感。
由此可见，员工能否获得工作幸福感，受管理行为和组织行为的影响，而并不是完全的个体主观感受。
转变管理行为让员工“投入工作”
“当工作投入较高时，人就会将精力投入到组织所赋予他的角色行为中，并在角色中展现自我;而当工作投入较低时，个体就会产生一种角色抽离感，‘避免’自己创造出工作角色所需要的绩效，并有可能产生离职意愿。”郭金山称。
据他的研究，在8种工作幸福感中，舒适感、清晰感、投入感和价值感的因素相比较更主要。如此对应的也有一些积极干预的方法。
比如获得舒适感，主要是通过优化工作环境。这个比较好理解——很难想象一个人能在混乱无序、没有安全感的环境中愉快工作。创设让人愉悦的工作环境要注意的因素有气温、照明、颜色和音乐等，这些都不难做到。
而要提升员工工作清晰感，就对领导者提出了较高的要求，要求领导者能成为“SMART 型领导”。
身为领导者可能常常有这样的抱怨：“每次我要什么东西，他们就说‘好的’，但我却不能在需要的时候得到需要的东西。”或者是“他们压根就没在听”“他们总是犯同一个错误”“他们到底会些什么”……
而这些抱怨背后的原因真的是员工能力不行，或者对工作不投入吗？也许只是身为领导者，没有清晰地安排工作并清晰地传达给员工的技巧和意愿。
一个SMART 型领导在给员工布置工作时有5项准则：
1.具体明确（Specific），确保你提出的要求明确、细致地表达出了你的期望，而不是含糊不清有很多解读空间。
2.可测量的（（Measurable），双方都很清楚的成果衡量标准。
3.可执行的（Achievable），这个要求是可执行的、有操作性的。
4.可实现的（Realistic） ，实现这个要求必须有充足的时间，并且可以调配充分的资源 。
5. 时效性（Time-based），双方在完成任务的时间上达成一致。
工作清晰感能使员工个体能动、有序地按照预期要求投入工作。而对于一个团队来说，让每个成员都能投入工作，需要清晰的、有意义的工作目标。
工作投入感同样关系到目标管理。制定可操作化、可测量、可被观察的目标并不难，但目标如何让团队成员认为有意义，感到与自己相关、可接受并愿意为之倾情投入却比较困难。这是因为，传统的目标管理往往是自上而下地达成目标共识，由管理者为团队设置了目标后再去“说服”他们。这种情况下，员工自然也就会把目标看成是“领导给的目标”，进而容易产生被迫完成任务的抗拒心态。
要让员工投入目标中，获得投入所带来的幸福感受，可以尝试换个方式：变自上而下的指定目标为竞争性目标任务分配，让员工自己来决定自己的任务目标。
价值感是投入工作的决定性因素
达成目标往往要经历挑战性的、艰辛的过程。要让员工聚焦目标、克服困难，充满活力地投入工作，则需要激发员工工作价值感。
稍微观察一下就会发现，人在这些情形下工作一定是开心、高效且富于创造力的：
觉得自己正在从事着很有价值的事情，而且通过自己的努力取得进展时;
与一群智慧而有激情的人共事，对组织或者同事具有积极看法时;
能够感受到周围人的支持，包括实际的资源支持，也包括人性化的认可、鼓励和尊重时。
作为管理者，最重要的职责就是让员工感到自己是有价值的，让他们在工作中体验成就感，从而更加充满活力地投入工作，带动整个组织绩效的提升。那么，怎样通过日常的工作去激发员工的价值感、成就感呢？
郭金山建议，管理者可以试试这几种方法。一是有意识地进行日常交谈，让员工感到他为团队做出了别人无法做出的贡献，便能够激发出很强烈的价值感。当然，这并不是说管理者要“忽悠”员工，夸大其辞，而是强调为什么真正认可他的工作价值，例如， “我们有一位新客户，貌似很挑剔，而你在工作中很注重细节，所以我觉得你很适合做这个方案”。 对员工的特别贡献给予越多的认可，他们就越能获得工作价值感。
二是向员工证明，团队中的其他人也需要他。虽然管理者表扬和认可能够产生巨大的激励作用，但来自团队中其他人、客户的正面反馈能够起到更好的推动作用。而管理者要将这些反馈和员工分享，让他们了解自己工作的重要性。
三是要让员工接受挑战。 每一份工作都是由“不那么有趣”的职责和内容构成的，而且任何一种工作都不可能总是让人感到有趣。所以管理者的职责是让员工在枯燥的工作和富有挑战性的任务之间进行平衡。可以根据他们的才能开发新项目，也可以更好地了解每个人擅长的方面，并布置相应的任务。
四是承认个人表现。管理者可多留意观察，并积极寻找机会，给予团队里的所有成员奖励。但是，对个人突出成绩的表扬要果断、响亮、清晰，来证明他们的表现对上级和公司都有贡献。
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