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从月薪1000元的HR，到月薪70000元的HR，同样的岗位，为什么报酬上的差距就那么大呢？其实，"九段HR"的月薪是多少并不重要，重要的是我们要让团队懂得这样一个道理，结果不同，人生不同，人生是结果的积累，结果决定人生。
一段HR：“发信息、等消息”
把招聘信息发出去，然后等待应聘的简历或消息，发布的渠道也许是网站、也许是人才市场，也许是猎头公司，反正是发出去了，把发出去当成结果，那么，这样的HR一个月月薪多少钱？1000元差不多了。所以，发出信息不是结果，有效简历或消息的回复才是结果。
二段HR：“紧跟踪、做分析”
每天搜索网上应聘的简历，注意收集来的招聘信息数量多少，质量高不高，以判断招聘渠道的有效性，如果投递简历的很少，质量不高，就应当立即采取措施，立即做出调整。
同时，要主动出击，亲自到人才市场调查，与人力资源专家、同行了解人才招聘的特定渠道，直到找到适合本公司、本岗位的快速渠道，最大程度地获得高质量的应聘信息；对公司重要人才的招聘，要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作，亲自去招聘，二段HR将高质量的应聘量作为自己的结果。所以，回复不是结果，高质量、有速度的回复才是结果。
三段HR：“凭经验、做判断”
没有标准、没有方案、没有流程，大致有个面试提纲或领导的要求，然后就去面试应聘者，与应聘者随心所欲地聊天、谈话，然后凭借自己丰富的经验，做出是否可以推荐的结论。面试过程本身成了结果，面试的质量却无法保证，面试的方法也不可能传承。所以，面试本身不是结果，保证质量并且质量稳定才是结果。
四段HR：“做标准、严考核”
根据岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案，当有一定数据积累时，组织开发出本公司人才招聘信息化系统，做招聘的工业化。但是，这样做的结果是用人部门见到的只是一张看上去很合格的报告，而对应聘者了解并不深刻。所以，提交报告不是结果，让下一道程序的考核人了解应聘者才是结果。
五段HR：“做交底、给推荐”
对于通过面试的应聘者，特别是特殊人才或重点人物，HR在提交面试报告之后，要向用人部门领导做面对面"招聘交底"，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。对于特别重要的应聘者，HR应当参加部门经理或公司领导主持的复试，并在复试后结合初试结果提出参考意见。但是，新员工入职不是结果，新员工成为公司需要的人才，通过试用期才有结果。
六段HR：“做培训、做监督”
六段HR的结果不是把人送到部门就算完成了，通过开展系统性的培训，让新员工尽快地适应公司的文化、业务、工作节奏，帮助新员工能够经受住试用期的考验，努力成为正式员工；同时，要把培训当成重点的考核机制，把定期监督新员工在各部门的表现当成平时考核机制，对于试用期间不合格、不合适的员工，要建议用人部门立即采取措施，尽快解除劳动合同，以避免公司与员工最后的结果是双输。
所以，员工培训与考核不是结果，通过培训与考核留下合格的员工才是结果。
七段HR：“做文化、做推动”
七段HR不是将自己定位于招聘主管，陷入具体的招聘业务之中，而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一，协助总经理或主管领导做公司文化的建设与推动，把员工的成长放在首位，帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平的，树立公司提倡的价值观，为团队输入强大的精神动力等。所以，留下合格的员工不是结果，让员工在公司中成长进来，为客户、为公司、为自己创造更大的价值才是结果。
八段HR：“做战略、做梯队”
八段HR不是"救火队长"，每天被各部门经理、公司领导摧着要人；八段HR首先对公司战略理解透彻，并能够根据公司战略，制定出符合总经理要求的人才规划战略，并执行到底，不但要做到"要人用时有人用"，还要做到“能人走时有人顶”，为公司战略实施提供强大的人力资源的支持。
所以，一个阶段的招聘成功不是结果，把招聘当成一种日常业务，做战略性人才储备，形成人才竞争机制，优化员工队伍才是结果。
九段HR：“做流程、做传承”
九段HR不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者，本身就是战略管理者，他要考虑公司的持续性发展，所以，要做招聘工作的工业化，就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化，做传承。不论谁来接替他的工作，公司的招聘工作依然可以高效率地运行。
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